第八章 管理你自己
「自我管理」對於不同的人，有不同的意義。在此，提供一些經驗，可以協助你在事業上更加成功、或是在工作與家庭生活中取得平衡，但並沒有哪一個方法是「最好」的。因為我們每一個人是如此的不同，並沒有一個方法，大家都適用的。
找到你的「導師」
有些公司可能有正式的「導師」制度，但你仍需要去找到一個最適合你的導師，在你的職場生涯中時時指點你、提醒你應該注意的地方。
擊出「一壘安打」就好了
你不可能做好每一件事情，不需要妄想做到十全十美。十次都擊出一壘安打，要比一次全壘打、九次三振要好多了。
為你的老闆「抬轎」
你讓你的老闆有面子，他也會讓你日子好過。你該做的便是將你的工作做好，並且告訴老闆所有他應該知道的事。讓他知道你的行蹤，你在進行的專案、以及你可能會遭遇地問題，但是不要過度干擾他。
積極應對管理階層
有時候為了讓事情順利進行，你必須堅持你自己。如果面對一個權利或責任的真空狀態，你必須比別人早一步將它填滿。這樣的策略可能是有風險的，對於他人的職權必須敏感，必要時記得撤退。
好的助理猶如救生員
不管助手是秘書、助理、工讀生、或是新進員工，你都必須好好對待他們。清楚說出你的需要，並且給他們機會學習及成長。
將你能力之外的事，授權給別人去做
瞭解自己的極限，並且尊重這樣的極限。你不可能永遠靠自己單打獨鬥闖江湖。由於你無法做到所有的事情，你必須找到一群可以信賴的人，幫你卸下過重的負擔。一旦一發現有人有你缺乏的長才，千萬要好好把握，他們絕對值得你好好對待的！
將你的人際網路資源做最佳的運用
人際網路的流通必須是雙向的。如果別人幫助了你，或是你希望他們能夠在某些時候幫助你，那麼你必須在你有能力的時候，願意幫助他人。切記要廣結善緣，盡力幫助他人。
妥善規劃商務旅行
花些時間觀光一番，盡量減少單調沈悶的工作，行李帶少一點，確認住宿、交通工具都已經安排妥當。
尊重自己的時間
工作永遠做不完，如果沒有天大緊急的事，五點就離開你的辦公室，你必須學會充分掌握你的時間。不管怎樣做，你要確定你周遭的人都能瞭解，尊重你的時間將會讓你更有生產力。
往後退一步做思考
你需要問問你自己幾個問題：你滿意你的工作嗎？你滿意你的老闆嗎？你滿意你待的組織嗎？如果答案是否定的，那麼這份工作未來的前景能夠補償你目前的犧牲嗎？如果也不能，那麼你應該作哪些改變？換工作並不是唯一的解答，有時候你可以改變別人對你的期望，藉此改善你的處境。
當工作落入長時間的例行公事與永無止境的工作量後，你很容易忘記自己到底在做什麼。這時候，你需要後退一步，從事情的全貌著眼，看看對你最重要的事情到底是哪些。畢竟，如同蘇格拉底所說的：「沒有經過思考的生活是不值得過的。」
將重擔與其他人分攤
分攤責任必須要在事前達成雙方的共識。如果你希望未來五年都要在週末工作，確定讓你的配偶知道這件事，同時能夠欣然接受。如果她不能接受，你必須有所妥協。另外，一旦你做出了某種承諾，你就必須信守，除非有天大的緊急事件才能破例。
第七章 管理你的客戶
誰是你的客戶？可能是顧客、供應商、公司主管、執行長、股東或上述幾項的組合。「要能成功經營企業，必須將客戶擺在第一位」。管理客戶分三個部分：爭取客戶、維繫客戶與留住客戶。其中維繫客戶，指讓客戶對你的服務感到滿意，而留住客戶，則是繼續與客戶保持聯絡，為一次合作機會鋪路。
爭取客戶
麥肯錫不做陌生拜訪或是大量郵寄，幾乎只靠既有的客戶產生新的生意。在麥肯錫有許多的專案是「第二代」(follow-on)的工作，也就是在某項專案結束之後，後續進行的工作。為了建立關係，麥肯錫會出版書籍、文章，並且積極參與多項社區服務活動，贊助各項主題性活動以及研討會。藉此打響名號，建立互動網路，增加生意機會。
承諾唯有在合理的時候才可能被實現，因此規劃專案時，千萬不要過度承諾；因為你會無法做到，而且永遠不會有下一次機會。你應該要在客戶的要求與你團隊的能力之間，取得平衡點。如果客戶希望你為他們多做一些，你可以將它謝為下一個專案的內容，待下一回執行。
確認客戶
確認客戶沒有想象中的簡單，以白宮行政預算辦事處幕僚長為例，總統及副總統當然是頭號客戶，全體內閣的各部門都有個別需求，跨部門的議題，國會也是客戶。
確認客戶還不是最大的挑戰。每一位客戶都有不同的議題，你必須要考慮並平衡所有的客戶需求，唯有靠「持續的談判」才能完成。
藉由各種機會，讓客戶注意到你的點子、產品，如此一來，這樣的銷售會是拉式銷售，你不需要花太多的時間在「推」推上。只要讓潛在客戶將他的需求與你的專業產生正確的連結，生意自會源源不絕而來，你只要確定他們可以找得到你就夠了。
維護客戶
熱忱地服務客戶，仔細考慮各個相關單位的需要及期望。關鍵的重點如下：
- 讓客戶一同參與全部的過程，積極創造參與的機會。
- 尊重客戶
- 讓客戶與你站在同一邊
- 讓客戶快速接收到成功果實
- 獲取組織的認同
我們可以得到兩個結論：
第一、採取主動，讓客戶參與所有過程，而非只是聽聽進度簡報。以直接而具發展性的方式跟難纏的成員斡旋，獲得小成功便加以慶祝，但必須注意「中庸之道」。
第二、所有的考慮都要圍繞在客戶身上，按照客戶的時間表完成專案進度、是前提供會議議程、不要佔用客戶太多時間、對他們所做的事表示感激，並且嚴守客戶機密。
留住客戶
要能留住客戶，關鍵在於達成並超越顧客的期望。以下原則，可以作為參考：
為避免「創新有餘，執行不足」的命運，必須把注意力放在客戶的執行能力上。當你要解決一個問題之前，最好清楚地列出詳細的執行方案，包括時間、地點、負責人等。
讓客戶參與，第一步就是要犧牲一點效率性，來讓客戶在專案中扮演更重要的角色。參與決策的（內部或外部）客戶能成為該項建議最好的支持者。透過資訊與決策權的分享，可以確保責任的分散與移轉。
如果你認為你的工作是在協助客戶成功，而不是追求自己的成功，那麼你將會收獲豐碩。將更多的功勞歸到你客戶的身上，讓他們有更多的機會與你一起成功。
第六章 管理你的團隊
團隊的管理是一件獨立、特殊而重要的任務。團隊管理包括四個重要因素：團隊的組成、內部溝通、凝聚團隊的活動，以及個人的發展。
團隊的組成
沒有成員，就不可能組成一個團隊。要組成一個偉大的團隊，第一步就是要選到對的人。
應依照專案的特定需求，考慮整體成員的智力、經驗以及個人溝通的技巧。如果可能，你應該一一見過這些成員再做決定，試著與你的團隊成員醞釀出氣味相投的感覺，不要只是一味地接受別人的看法或建議。
想通過麥肯錫的面試，必須要有堅強的學術背景、領導能力與主動性、而且能在個案討論中，以有架構的方式討論問題，並將問題拆解成數個部分進行研討。一位面試者通常要與八位以上的顧問討論不同的案例，目的是要深層探索應徵者的分析能力以及溝通能力。
選才唯一的原則：「選擇最優秀的人才。」，「個人經歷」是重要的評選標準，也需重視個人潛在能力。一個人可以透過學習，來以架構化的方式解決問題、收集公司及產業的相關資訊、發表建議及相關成果，但是一個人很難透過學習，變得更聰明。學歷背景和個案討論的表現，是重要的評估依據，思考能力比經驗更重要。
此處的「多樣化」指的是經驗的多樣化，而非種族、性別、宗教等的多樣化。團隊內的多樣化，除了擴展團隊的技術能力外，也可以在面對問題及挑戰時加入新的觀點，加強團隊解決問題的能力，並且幫助每個團隊成員在過程中成長。
為了提升招募的效果，值得花些時間發展出適切的招募流程，不是制式的規矩，而是事先規劃與力求一致，系統化流程。
你必須回答兩個重要的問題：我們應該雇用什麼樣的人？以及，我們應該用什麼方法雇用到這些人？回答第一個問題，你必須將工作說明書的敘述濃縮在30秒內說明清楚。而面對第二個問題，你必須要發展一項計畫，確認出企業的需求、需要的技巧、招募團隊、徵才管道、任務細節以及必須的資源（預算）。
內部溝通
要能有效管理團隊，「溝通」是相當重要的一個元素。世界上沒有一個最完美的溝通型態，但幾項重要的溝通原則。
資訊可以在分享的時候價值倍增，對每一位成員都有好處。𤔡要讓團隊成功，必須保持資訊的流通；避免因某人「狀況外」而對客戶說錯話或做錯決定。訊息和會議以簡潔有力、集中焦點的方式傳遞，非正式不定期的會談，也是相當有力的溝通模式。（例如簡短的電子郵件、將議題精簡為三項、二十四小時內回覆等）
一般的溝通原則
傾聽可以帶來不可計數的價值，而我們大部分的人，都是說的必聽的還多，這在管理上常會發生問題。值得將「傾聽」編入制式的訓練課程。
「誤解」在今日的企業世界中，是一場可怕的災難。所謂「溝通」充滿了推論、諷刺以及微妙的差異，讓人難以將想要表達的意見，準確地傳達到對方心中。不同的人格特質、文化、溝通模式，使問題更加複雜。當我們對自己與他人的溝通模式有更多瞭解，可以更加瞭解他人話中所要表達的真義。利用「角色扮演」、「人際關係技巧研討會（Interpersonal Skills Workshop, ISW)」和「人格及溝通評估工具，例如Myers-Briggs Type Indicator, MBTI，衡量個人的互動模式、解決問題的方式以及敏感度」等，都有助提升團隊溝通品質。
溝通不足將導致資訊缺乏、決策錯誤、成員處於狀況外感到疏離而有損團隊士氣。少一點溝通，即使可以節省一些時間，但通常最後會花更多時間處理，因溝通不足而產生的問題。
凝聚團隊
團隊的凝聚常被忽略，因為現代企業追求結果而非過程。但事實上，多花一點心力即時間在團隊的凝聚上，一點點的付出，可能會為你帶來超乎預期的效果。
在充滿挑戰的任務中，保持團隊的鬥志與士氣。受激勵的成員將會朝目標持續進行、願意分享訊息，瞭解每個人對專案的貢獻，互相尊重、彼此瞭解，並且設身處地餵他人著想。
你需要運用一些策略性的思考來凝聚團隊，把重點放在大家都喜歡的事情上，偶爾加入一些大型活動。但切記「平衡」的原則，交誼最好不要造成成員的過度負擔。
工作之外的一些娛樂即歡樂時光可以為組織帶來驚人的效益。計畫幾個凝聚團隊的活動，但必須具有策略性的想法，換個地方開會、分組報告、讀書會都可以考慮。不過也要注意活動獨時間、形式以及與會者名單，以便能以最低的成本創造出最大的效果。偶爾在工作上「輕鬆一下」，對團隊絕對有益無害。不要只是半個年度野餐大會或是高爾夫球賽便了事，而是要思考一些活動，能讓團隊成員打破平日生活步調，將團隊凝聚在一起。
紅利、額外休假、獎品、公眾表揚、個別晤談等方式，表達對成員工作表現的肯定；搭配非財務的獎勵，往往比單純金錢更能激勵士氣。
個人發展
在管理一個團隊時，最重要的任務便是要確保每一位團隊成員的個人發展。
高標準的期望能產生高標準的績效，低標準的期望將只會有低標準的績效。「發展」就是一種改變，而許多人都不喜歡改變。管理者必須設定高標準，並且協助成員克服對改變的抗拒與恐懼，讓員工走出過去經驗的限制，對組織產生實質的利益。
「回饋」是一項重要的個人發展工具，迫使我們正視自己的缺點，且適當的處理。
專案經理或合夥人在每一次專案結束後，在制式表格上填寫對顧問的評估。包括了關鍵技能（分析能力、人際關係能力、領導風格等）評估，針對實際表現與公司期望進行比較。有些還使用「360度回饋計劃」、「團隊評估績效審核」，以團體方式進行績效評估。
太多的評論也會有負面的影響，員工會感到過多的壓力，並且只注重在評估這件事上，工作責任反而成為次要。
績效評估應該要符合三個標準：客觀、與預定期望比較，同時依照成員所能控制的部分來評估。
負面的評論是必須的，但是過多的負面評論將會打擊士氣，令人沮喪。正面的評論也很重要，但太多的讚美也會讓人覺得不夠真誠。
第五章 發表你的建議
所有的假設、工作規畫、研究以及分析，都是為了這一刻而準備的。如果你將所有好的建議，以有效的簡報方式表達出來，將可以達到最高的效果。
第四章 第四步：解讀分析結果
資料不會說話，你的團隊必須運用這些資料，產生能為組織提升價值的洞察力。除非找出背後的意涵以及其對組織的價值，否則再多的試算表和統計分析圖都是沒有用的。客戶只會為能提昇營運績效、解決問題的建議而付費，這才是顧問工作的最終產物。
第三章 第三步：收集資料
「訪談」是麥肯錫收集資料最重要的方法之一。在網路上，能找到許多內容詳盡的資訊，以及科學資料，困難之處在於找出有用的部份。訪談不只是一項主要資料來源，更提供了找尋其他資料來源的線索。
第二章 第二步：設計分析作業
有了假設基調，接著需要利用以事實為依據的分析作業來證明你的假設。分析作業的設計，麥肯錫稱之為「工作規劃」(work planning)，通常由管理團隊日常作業之專案經理(Engagement Manager, EM)來擔當，並指派負責的成員。
在已經將問題分解成議題，樹狀圖可能會延伸出兩三層或十數層，所有議題都被分解成一系列的是非題（例如，產品能不能賺錢？我們是否擁有運用新計畫的技巧？這樣做是否合法？），如今必須依賴以事實為基礎的分析，來證實或反駁這些假設。
找出重點推行項目
時間和資源有限，在規劃時，要先找出對解決問題最具影響力的因素，並將注意力集中於此。
要從大處著眼
當你試圖解決一個困難又複雜的問題時，很容易迷失在許的待處理事項中，你應該後退一步，弄清楚自己到底在忙些什麼，是不是往最終的目標邁進？
別想要以蠡測海
分析工作是用腦力，而不是勞力。在資訊充塞的世界，找出真正能幫你證明或推翻議題的分析，才能在有限時間下，完成分析。
某些時候你必須等待解決方案自行浮現
有時，你可能會無法建立一個假設基調，當這種情形發生時，你就必須依賴對現有資料的分析，來找出解決問題之道。
工作規畫（完成分析作業設計的產出）
這份文件不需要很精美或很正式，手寫的草稿也行，但必須列出以下的要素：
- 你為推測答案所做出的假設基調（議題/假設）。
- 証實或推翻此假設所需進行的分析作業，並依優先順序排列。
- 進行分析所需要的資料。
- 所需資料的可能來源（如政府統計資料、焦點團體、訪談等）。
- 準備一段簡短的說明，來描述可能產出之最終成果。
- 每項成果的負責人（你或你的成員）。
- 完成成果的期限。
一旦你完成了工作規畫的設計，就到了開始填空的時候，由於你只能依賴事實來填空，所以你就必須開始收集資料了。
解決問題的程序
麥肯錫解決問題時所用之理論模型，將處理過程拆開成六個獨立的單元；分別為：企業需求、分析問題、發表成果、管理組織、實際應用和領導統御。本書主要談模型中央三角形的部分，即分析問題、發表成果和管理組織。
第十四章 找尋指導者
能從公司導師制度下學到多少東西，端看你的運氣。所以如果真的需要指導，那你就必須自己主動出擊。找出一個能力與智慧，都相當令你敬佩的老鳥，主動去請教他的意見，但也不要常常表現得太積極，免得惹人厭。
第十五章 出差生存法則
試著把出差旅程當做一場歷險，完善的行前計畫，相當有幫助。
不要讓出差旅行和繁重工作，耗盡你的精力，找個地方讓自己在工作之餘輕鬆一下，不管是拜訪舊識、一起吃個飯、開場秀、打場球，或是獨自運動健身、閱讀、看電視都行。
尊重週遭所有遇到的人，你會發現，空服員、管理員、客戶的助理這些人的權限，有時是你想象不到的，而他們很樂意幫助任何敬重他們的人。
第十六章 隨身必備三寶
除了出外旅行必備的PTM：護照(passport)、機票(ticket)、錢(money)外，一定要多帶三件物品：一份行程備份、一份要去拜訪的對象名單、還有一本好書。
第十七章 優秀助理的重要
他幫你記錄訊息、訂定行程、打字、影印、歸檔；並且為你處理其他各項辦公雜物的人。他是一項特別寶貴的資源，請善待你的秘書。
一個優秀的秘書必須處理許多繁復的事務，好幫助顧問人員減輕負擔。大多數的麥肯錫人員都會自己打字、處理檔案、複印等，但若你必須離家五百哩至異地工作六個月時，知道公司內還有個可靠的助理，你的工作壓力真的會減輕許多。
為了吸引最優秀的人員，麥肯錫為秘書們提供了通暢的升遷管道。新進人員一開始通常和四到五為同事一起工作，表現好的人，便被提升為資深專案經理工作，而最優秀的人則為合夥人和總監工作。事實上，許多負責公司管理和人事的高階主管，多是由秘書開始做起的。
現在很多人都沒有一個全職的秘書，但原則仍要把握：善待他們、清楚表明你的要求、並給他們成長的空間。臨時僱員不可能在公司中獲得晉升，但你的尊重和善意，能讓你得到他全力的協助。
第十八章 增添麥肯錫風格：如何做並如何完成
麥肯錫的願景宣言，主要目標之一是「建立一家能吸引、培養、刺激、策勵、並留住菁英的公司。」
麥肯錫公司一向對搜羅新人十分重視，每一所頂尖的商學院，都有一組顧問被指派來負責，並加上廣納人才時特別被允許的龐大開銷。四位顧問住頂級飯店五天、帶一群碩士去昂貴豪華餐廳用餐，小組中的專案經理會全職全時執行招募作業，這可得花上驚人的機會成本。
投下如此龐大的投資，麥肯錫主要想找出具傑出分析能力的新人。案例是麥肯錫在面試新人時的最佳利器，主試者主要試想測出受試者的分析思考能力，不是他能否說出正確的答案。例如被問到「美國共有多少加油站？」，你可能會先問美國國內有多少車輛。而主試者可能會直接告訴你數量，或能回答，「不知道，你說呢？」那麼，接下來你可能想，美國的人口大約兩億七千五百萬人，平均家庭人口是2.5人，那麼就有一億一千萬個家庭。聽說每家平均有1.8輛車，所以你會得到美國應該有一億九千八百萬輛車。現在，只要在假設多少家加油站，才能來為這一億九千八百萬輛車服務，問題就解決啦！
把問題拆解，展現分析能力，是面試者最重要的課題。
不過，還有一件比分析能力更重要的是，麥肯錫的顧問人員是很注重團隊合作，所以人格特質也相當重要。
第十九章 放輕鬆
以下三點原則，幫助你除了努力工作之餘，也能好好享受生活。
- 一周最少休息一天
- 別把工作帶回家
- 事前規劃
第二十章 最珍貴的一課
你能在麥肯錫公司中學到最珍貴的課題是什麼？
- 無時無刻都要把持自己的操守。
- 成功的客戶服務的關鍵就是永遠把客戶放在第一位。
- 集中資源並且摒棄階級成見，能夠有助於做出更加的決策。
- 身處一個精英雲集、強手環伺的環境中，擁有「謙遜」之心。
- 太陽底下沒有新鮮事，不管你做什麼，一定有人做過同樣的事，去把這個人找出來。
- 沒有所謂明星，只有對努力的嘉許。
- 執行與實踐事關鍵，藍皮簿永遠只是一本簿子，除非你能好好地落實它。
- 商場上要堅決秉持誠信原則。
- 不要害怕最後的結果，努力去創造成果吧！
- 面臨棘手混亂的狀況時，試著去釐清它、組織它。
- 任何阻礙有效溝通的事，都是對強大組織的一個詛咒。
- 沒有頭緒的思考、無意義的話語、無法打破的階級成見，以及好好先生的角色扮演，都會妨害對客戶的服務品質。
- 有組織的思慮、清楚的語言表達、對於提出異議的嘉許，以及專業的客觀態度，都能促使一個組織，及其員工將其潛力發揮的淋漓盡致，麥肯錫稱之專業主義（professionalism)。
第二十一章 麥肯錫公司億往
離開麥肯錫的人，對公司記憶最深刻的事：
- 公司對於資訊與分析能力的嚴苛要求。
- 同仁對自我表現的高度要求，以及對於完美的無盡追求。
- 小組合作解決問題的過程，和一群天才共同思考問題時所激發的力量。
- 接觸到各式各樣的人，不論是在麥肯錫內部或是客戶。
- 公司的餐廳，並不是因為食物好吃，而是總能在這裡花些時間和其他人愉快的交談。
第十三章 與客戶共事
在麥肯錫的真正階級是：客戶、公司、你（由上而下）。
第十一章 用圖表展示資料
麥肯錫公司十分依賴圖表和資訊圖像化，並以此作為與客戶溝通的主要利器。
力求簡單--一張表一個訊息
電腦繪圖技術容易使圖表過於花俏。愈簡單的東西，愈容易被人所接受。簡單的黑白兩色（彩色版，也盡量簡潔），盡量避免立體圖形，除非必需。單一圖表只傳遞單一訊息，會深深影響如何詮釋資訊給觀眾。
一張圖表的資料如果因為表達多重重點和主題而顯得複雜時，就利用「標題」來傳遞單一訊息，用一個簡單的句子就清楚表達圖表的重點所在。
要強調圖表中的顯著的資訊，可用明暗差異、斜線圖或用箭頭特別指示。假如同樣的圖表要提供數個重點，可以更換新標題並複製一遍圖表，及強調相關資訊即可。
任何一張圖表，一定要標明資料來源。
太多素材只會讓你的觀眾覺得無趣，盡可能使用最簡略的文字表達重點。
使用瀑布型圖表顯示連貫現象
瀑布型圖表--麥肯錫以外的公司很少用到，是將量的流向圖像化最好的表現方式。
瀑布型圖表可以清楚地將A數字與B數字之間的關係顯示出來。附表11-1和附表11-2是一個簡化的損益表，從最左邊的銷售額開始，到最右邊的實際淨收入為止。開始的項目是一個永遠以零為基準的柱狀。正數項目以前面柱狀的最高點為起點，並往上延伸。負數項目以先前項目最高點為基準往下延伸。因此，總計就是最後項目的頂點（若是負數項目則為底線）到零基準線的距離。
第十章 做簡報
麥肯錫公司透過簡報的方式和顧客溝通，資淺的成員在公司的晉陞之路上，總要花許多時間向其他人簡報理念。
第九章 腦力激盪
腦力激盪是策略顧問工作不可或缺的要素，顧客真正買的就是這個。在做第一次腦力激盪的前，每位顧問都必須先做功課。組員詳讀PDNet的報告和到圖書館、訪談等得到的資料。所有顧客聚集後，依最初的研究報告將論據分類。小組裡的專案總監或經理，甚至更資深的顧問，必須提出假設基調，供組員檢驗推翻之用。
第八章 訪談
訪談是麥肯錫顧問人員填補知識空缺，踏入客戶專業知識和經驗領域的跳板。若要真正了解一個組織機構的真實狀況，你必須從最前線人員提問，並得到解答。除此外，像客戶的經理、生產線的督導、供應商、顧客、產業界專家，甚至競爭者，都有可能擁有你急需的資訊。
第七章 研究
麥肯錫人事業生涯的初步階段，大部份的時間都花在搜集資料上，不管是從公司的圖書館、眾多資料庫，或是網際網路。蒐集、過濾並加以分析，是基層顧問人員強力訓練的技巧。
第六章 階級管理
總監和狹義上的合夥人們，擁有公司未來走向的決策權；而專案經理、基層工作人員、分析人員，還有其他後援人員，都要服從該階層的管理。
一些炙手可熱的專案經理們，會讓基層人員爭嚷著想要餵他門工作，而同時每個人都想找最優秀的專案總監、客戶服務總監來當自己的導師漢生涯規劃者。另一方面，一些表現較差的基層人員，在一次不成功的案件之後，可能就沒有任何專案經理或專案總監，敢再找他們接案子了。
第五章 召集研究小組
麥肯錫非常依賴團隊工作，這是解決客戶問題最好的方式。專案經理和一位顧問是最小的團隊，也有可能同時需要好幾組4~6人組成的研究小組，形成的「超級小組(metateam)」。
第四章 行銷研究成果
如何讓自己的方案「不銷自售」
麥肯錫利用書籍和專業期刊讓客戶，需要求救時，成為第一個想到的對象。同時也努力和客戶保持頻繁而非正式的聯繫，非常鼓勵其合夥人多參加一些「課外活動」，像是加入慈善團體、博物館、和文化團體等；因為這些團體中，有許多就是現在或未來，可能成為客戶的高階主管。
第三章 80/20及其他必要的守則
可別白忙一場
不要嘗試去分析所有的事情，應該要有所選擇；先想想自己工作中必須先完成的要務是什麼，要知道什麼時候做的夠多了，然後適時停手。
找出關鍵驅動點
專注於關鍵驅動點上，代表你必須鑽研至問題的核心，而不是把問題分成各部分、各層次，全部都一把抓。然後，你就可以運用完整的、有事實依據的分析方式，這樣才能夠發揮最大的效率，同時避免自己鑽進死胡同。
電梯測驗
一定要完全清楚自己設計出的解決方案，才有辦法在三十秒的時間內明白、精確地向客戶闡釋自己的理念。
客戶最想知道，每項議題的最終建議以及報酬；雖然可能有許多項建議，只要挑最重要的三點切入即可。
採集最靠近身旁得果實
客戶對等待結果，都相當沒有耐心。在真正結果出來之前，適時提供客戶一些實際的資訊，將有助於減低工作壓力。不時地向客戶報告最新發現，可以讓你和客戶間的長期合作關係，更令人滿意。
每日製作圖表
每天製作圖表可以鞭策、刺激你的直覺性記憶。當你嘗試要從事實資料中，創造出解決方案時，非常好用。
每天工作結束前半小時，問問自己，「今天學到最重要的三件事是什麼？」，把這些要點畫成圖表，不需要精美，若真的無法畫成圖表，簡單扼要的條列出來，對日後分析都有用。
一壘安打
不要老想著一棒把球打出球場。一壘安打就很棒了，先讓自己的工作得以完成，不要妄想把整組的工作攬下來。因為：
- 你不可能無時無刻都有辦法做好全部的事。
- 如果僥倖成功一次，你對於週遭的事物，將很容易產生不切實際的期望。
- 一旦不幸期許落空，你將很難再重振自己的信譽。
眼界放大
當你發覺自己已被某些東西卡的動彈不得時，先暫時讓思緒從工作退出來，好好想想目標到底是什麼。事著放大自己的眼界：看看組成假設基調的所有議題材料，大方向是否偏差了？目前做的，真的有用嗎？
你可以說「我不知道」
誠實面對客戶、小組成員，以及自己，包括在你一無所知的時候勇於承認。
不要接受「我不清楚」
只要願意努力嘗試、探索，人們總有辦法想出東西來。別人回大「我不清楚」，你可以再多問幾個更明確的問題；要像雕刻家，能利用鑿刀將一塊堅硬的大理石，除去多餘的部分，而慢慢將作品呈現出來。
第二章 發展捷徑
找對問題
一位好醫生，絕對不會完全依據病人自己的感覺、猜測，而下診斷。客戶往往並不清楚自己的麻煩，出在哪裡。找到充分的資料，指出問題真正所在，才算是真正盡到為客戶服務的最大責任。
麥肯錫鼓勵成員去思考，激發出創意，不要依循規則，要改變規則(Don't follow the rule, change the rule)。「沒有問題，本身就是個蠢問題。」(No question is a stupid question)。
解決問題，你必須一開始就對每件事都抱持著懷疑的態度。
Synthesize (綜合)
芭芭拉 明托 (Barbara Minto)的觀念成為效率與效果兼備的團隊問題解決的中心支柱，其著作乃從事此類工作者，必讀書籍。
Understand （了解）
一名顧問真正發揮價值之處：將資料收集過程中獲得的心得感想，轉化為饒富意義的洞見，並形成解答，直指關鍵問題的核心。
Collect (收集)
資料是武器，用來證實或推翻分析過程中所發展出來的假設，使得問題解決者能夠獲致（希望是）正確而有效的結論；發表最終建議時，成為報告與簡報的基礎。
資料收集過程中，最常見的問題就是資料過量，使得尋找重要資料以解決手上議題的過程，毫無效率可言。
Organize (規劃）
問題一經妥適的結構化之後，便需以策略性的態度來組織、規劃分析工作。此過程的主要目標，是要同時提升效果（做對的事情）與效率（把事情做對）。
規劃分析工作，常犯的三個問題：
- 議題樹狀圖沒有依MECE的精神發展，或未能適當地排出優先順序。
- 沒有對工作量以及/或者每個領域對最終產出成果的影響程度多加深思。
- 未能以驗證建構階段發展的假設基調為軸心，設計工作計畫。
假設基調是關鍵問題的可能解答，須經證明或推翻，方能符合科學化方法的要求。
廣泛地收集基本資料，在某些情況下或許有用，但一般來說，只會讓你耗費大量的時間與精力，分析無關的數據，此舉毫無效率可言。
Frame (建構)
假使你無法界定出正確的問題，或是做出方向錯誤的假設。最好的狀況，是團隊運作毫無效率，但最後還是得到正確的答案；最糟的情況，是繞著錯誤的答案打轉，致使進度延宕，既無效率也無效果可言。
建構需基於科學化方法，諸如假設驅動式分析(Hypothesis Driven Analysis)以及MECE(Mutually Exclusive and Collectively Exhaustive)議題樹。
- 在發展議題樹與假設的時候，務求明確與集中焦點。
- 尋求可確認或推翻假設的正反面證據
- 這是一個反覆推敲的過程，鮮少有人能在第一時間便找到最好的答案
Motivate (激勵)
每個人都是與眾不同的個體，因此受到不同的激勵因素所驅使。
概略上，會有下列幾種激勵形態：
- 金錢：以紅利或加薪的方式發放白花花的現金
- 升遷：往金字塔的頂端在上層樓
- 認可：非財務面的表揚
- 感激：間單的說聲「謝謝」（或多說兩次）
Assist (協助)
團隊問題解決型的專案，成員若無法適時地相互協助，一般來說，問題會出在三個地方：
未能對每一成員的能力與興趣多加深思，便匆匆忙忙地分派任務。
Evaluate（評估）
團隊成長的關鍵要素之一，便是評估經過界定的團隊目標與個人目標評估的進度。而如果無法明確指出目標所在，便無法衡量進步的的程度。一套運用於團隊內部的良好評估系統，需具備三項關鍵成功要素（注意此處不談公司全面性的績效評估制度，儘管兩者之間絕對有相似之處）：
- 開放心胸。所有的團隊成員必須樂於接受有關其績效表現的回饋意見。
- 直言不諱。坦率明白地談論評估的涵義與流程，才能讓一個有益的評估程序發揮最大的效果。
- 意見一致。在開始評估之前（事實上，任何形式的回饋都一樣），授受雙方應對評估的目的與衡量方法達成共識。
團隊問題解決「標準作業程序完全指南」(Master Guide of SOPs)的最高宗旨：
- 概念的架構性
- 實施要點的優先順序
- 讓觀點鮮活化的真實案例
- 範本與工具
- 清楚一致的價值觀與紀律
- 最後，好的顧問必須懂得說故事的藝術。
「團隊焦點」(TEAM FOCUS)模型
- 人際面：Talk (談話）、Evaluate（評估）、Assist（協助）、Motivate（激勵）
- 分析面：Frame（建構）、Organize（規劃）、Collect（收集）、Understand（了解）、Synthesize（綜合）
Talk（談話）：高品質團隊問題解決的最重要元素之一，就是建立非常透明的溝通管道。
Evaluate（評估）：團隊合作是一種動態的過程，而最成功的團隊懂得評估並適應其當下的績效水準。好的評估始於開誠佈公的討論期望、團體規範、具體的工作程序與監控進度的工具。
Assist（協助）：一旦評估程序已經上路，團隊合作的下一個重要階段就是相互協助以達成團隊目標。
Motivate（激勵）：確實做到運用不同要素激勵團隊成員。
Frame（建構）：將問題結構化，指的是界定你正在研究的關鍵問題為何、畫出可能需要進一步調查的議題樹狀圖，並且發展出在專案中所要測試的假設。
Organize（規劃）：有效率的團隊對於結局了然於心，會圍繞著假設的內容進行規劃，要從有待研究的關鍵問題可能會有什麼答案這個基礎出發。
Collect（收集）：收集相關資料、分辨出過多無用資料，能夠持續地分析其差異性，從而瞭然於胸，明白其相關性。
Understand（了解）：評估資料對於證實或推翻假設能有什麼前在貢獻。
Synthesize（綜合）：要將資料綜合成一個令人信服的故事，運用「金字塔原理」(Pyramid principle)組織出一份書面報告或簡報檔。
One key role of the facilitator is to identify the dynamics that develop when people interact with one another and to help group manage those dynamics. Dysfunctional dynamics have a negative impact on group members, hindering their ability to work together, and undermine the facilitator's best efforts to create a comfortable, productive work climate (open, trusting, safe) and to help members progress through their task work (content, agenda, outcomes).
The Nine Types of Group Dynamics:
