解決問題的程序
麥肯錫解決問題時所用之理論模型，將處理過程拆開成六個獨立的單元；分別為：企業需求、分析問題、發表成果、管理組織、實際應用和領導統御。本書主要談模型中央三角形的部分，即分析問題、發表成果和管理組織。
顧問的核心技能之一，就是將複雜的經營困境，加以分割界定成個別問題，以便能依據事實，加以分析。
解決問題的程序，始於運用結構化的架構圖表，來產生以事實為基礎的假設，接著收集資料加以分析，以驗證先前的假設是否成立。
問題結構化
「結構」一詞可以是指解決特定問題所採用織架構圖，也可以更廣泛地形容將問題的範圍加以定義，再將問題進一步拆解成組成因子的過程。最常用來分解問題的工具是邏輯樹狀圖(logic tree)，這是一種區分階層列出所有穩題因子的方法，首先是從頂端往下看，其次再逐步向下移動。
畫邏輯樹狀圖時，切記，任何問題拆解的方法可能不只有一種，而你所挑選的方法，將會影響你檢視問題的角度，有可能使重要議題突顯出來，也有可能會將其隱藏起來。
不過，無論你採用何種角度，請確保你的邏輯樹狀圖能滿足MECE(mutually exclusive, collectively exhaustive)的條件，以避免遺漏和混亂。
- 放膽運用MECE原則
「解決問題的內涵能夠符合MECE精神」，就表示你的問題能分解成各自獨立、且不會重疊的議題，同時沒有遺漏任何與問題有關之議題。
- 不要重新發明輪子
運用過往的經驗，參考以前的架構圖，可以快速解析許多企業常見的問題。
- 每個客戶都是獨特的
現成的架構圖不是萬靈丹，只能參考，實務上都需調適。
建立假設
利用「假設基調」來引導你的研究和分析，將會加速並有助於決策的形成。
- 在第一次會議時就要將問題解決
以「驗證假設」的態度來分析問題，遠遠優於逐條分析事實來找出最終解答的做法。
你所建立的假設基調，是根據手上與問題相關的有限事實，在未做進一步的研究之下所獲致的結論。
下一步任務，就是找出要做哪些分析，以及要問哪些問題，才能驗證或推翻先前的假設，此時需要借助議題樹狀圖(issue tree)。
議題樹狀圖是邏輯樹狀圖的一種，樹上的每一條支幹都是一個議題或是一個問題，而經由議題樹狀圖，便可以連接結構漢假設。在MECE條件下，藉由回答議題樹狀圖上的問題，你就能快速地，驗證你的假設次否成立。
邏輯樹狀圖只是簡單地將因子以層級的方式排列出來，而議題樹狀圖則包含一系列、可以用來證實或推翻假設的問題或議題。
- 適當的會前準備
利用腦力激盪來發展並驗證假設基調，然而腦力激盪會議前，成員需先做好準備；一方面要充分吸收團隊目前已知的事實，同時也要花點時間，思考其中隱含的意義。
- 不帶任何成見
腦力激盪是為了找出新點子，進入會議前先拋開既有成見，每個人都必須說出，他的想法並分享他的知識。必須遵守以下的原則：
- 沒有不好的點子
- 沒有愚蠢的問題
- 要有構想不被接受的心理準備
- 知道什麼時候要叫停
- 要把想法都寫下來
- 客戶所提的問題，不一定是真正的問題
就像病人通常並不了解症狀的真實含義，經理人對其組織困境所下的診斷，有時也不一定正確。必須深入調查，提出疑問並收集論據。
- 快速判斷測試 (QDT, Quick and Dirty Test)
「要使你的假設成立，必須有哪些前提？」如果有任何一項前提不成立，那麼你的假設就是錯的。
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