假使你無法界定出正確的問題，或是做出方向錯誤的假設。最好的狀況，是團隊運作毫無效率，但最後還是得到正確的答案；最糟的情況，是繞著錯誤的答案打轉，致使進度延宕，既無效率也無效果可言。
建構需基於科學化方法，諸如假設驅動式分析(Hypothesis Driven Analysis)以及MECE(Mutually Exclusive and Collectively Exhaustive)議題樹。
- 在發展議題樹與假設的時候，務求明確與集中焦點。
- 尋求可確認或推翻假設的正反面證據
- 這是一個反覆推敲的過程，鮮少有人能在第一時間便找到最好的答案
建構守則一：界定關鍵問題
以精確的措辭陳述出關鍵問題，對專案的影響，比下一個步驟，收集重要資料，更為重要。
第一步，跟客戶代表會晤，了解他們對關鍵問題的看法與觀點。在初步談後，便可開始進行腦力激盪。起點當然是從列出客戶與團隊成員的建議開始，整理清單，去蕪存菁，並將相關的概念加以分門別類。
以下是功能面的建構方式，當然還有別種方式，完全視專案而定，例如，以階層、地理區域或時間來區分。策略
- 我們在市場上的定位，以及差異性為何？
- 組織的當務之急，握門不應該做的事情是什麼？
- 組織的錢都花費在什麼地方？
- 與競爭者比較，組織的績效表現如何？
行銷
- 我們的獨特賣點是什麼？還有，顧客想要這個賣點嗎？
- 我們的產品應該如何定價？
- 我們的產品溝通做得好不好？
- 應該如何支配我們的媒體預算？
營運
- 我們要如何實現自己的營運模式？
- 我們要如何降低製造成本？
- 我們要如何提高生產力？
- 我們要如何增加產能？
人力資源
- 我們的薪資水準有多高？
- 我們是否招募到對的人員？
- 我們要如何提高員工的滿意度？
- 我們要如何確保公司的規範皆能被遵循？
財務
- 我們如何評價自己的公司？
- 我們要如何取得擴張的資金來源？
- 我們的財務表現好不好？
切記，關鍵問題可能是、也可能不是，圍繞著功能面出發，端視專案的性質而定。
建構守則二：發展議題樹狀圖
議題樹狀圖有兩種形態：資訊樹與決策樹。先從資訊樹開始著手，以便儘速掌握所欲調查的現況。資訊樹就是一張現況的重要片段清單，要總結「現在發生了什麼事情？」，而決策樹則回這個問題：「我們能做什麼事情？」。
發展議題樹狀圖的一項重要因素，便是MECE的觀念，要做到「無漏洞、不重疊」(no gap, no overlap)。
架構圖(Frameworks)就是前人發展出來的議題樹狀圖，只是類似議題的過去經驗，提供他人更多可以納入考量的主題。
MECE議題樹狀圖一旦建構完成，下一步便是議題調查的優先順序。
常見商業情境，典型關鍵議題：
- 營收成長：新產品、加值服務、新市場
- 成本削減：整合、退出產品線、外包
- 版圖擴張：市場規模與條件、政府的影響、資源與能力
- 合併與收購：策略配適性、綜效、財務面影響
- 組織重整：結構複雜性、冗員、與策略的協調性
- 發展新產品：產品線組合、潛在市場規模、定價
建構守則三：形成假設
假設基調是關鍵問題的潛在答案，也是發展決策樹的起點。假設必須是可證誤的(Falsifiable)，這個意思是說，假設必須具體，而且能夠為資料所證實或推翻。
無論任何專案，最後可能發展出來不只一個建議。此外，雖然在專案告終之際，假設基調會變成你要提出的建議；然而，在尚未獲得證明之前，建構階段中的假設基調，就只是個假設而已。
直覺基本上就是從經驗中萃取朱來的一種預感，在模型中好幾個地方都會派上用場，包括開頭的時候（建構）、了解的階段，以及最後綜合的階段（直覺測試）。
充分運用自己所經歷果的類似情況或可類比的經驗，或訪談其他有相同專案經驗的人，都能增加直覺。
建立一套「基本事實集」，即快速收集到這家公司、產業、環境、競爭者，以及其他諸如此類的資訊，表達出來，也是一個開發直覺的方法。資料不必做到「完美」，或經過綜合整理，只要提供這家公司的一些背景資料，及其所面臨處境的來龍去脈，對發展假設就能有所幫助。
就一個三個月的專案而言，建構流程大概要花全部時間的百分之五，即大約兩天或十八個小時。
最好是把假設解釋成有待探索的領域，需要取得客戶對這些潛在領域的意見投入，最終還需要經過資料的驗證。這是一個需要時間的過程，切莫期望自己能很快就鎖定解決方案，記得保持開放的心胸，尋求反面的證據，而且不要把個人，跟你所提出的假設連結在一起。
建構戰略一：根據與客戶的具體討論結果，界定出推動整個專案的關鍵問題。
建構戰略二：將這個問題、專案範圍與高接執行計畫，以書面記錄於專案委任函當中。
建構戰略三：明確地界定這個專案所橫跨的時間（研究調查的年限）、地理區域與功能領域範圍。
建構戰略四：避免「範圍蔓延」的通病，增加超過專案原來的界限或僅有些微相關的額外工作。回歸根本問題、界線與專案委任函的內容，以阻止範圍的蔓延。
建構戰略五：針對手上的問題，建立一個可能成為答案的一般性假設。
建構戰略六：發展可支援這個一般性假設的輔助性假設基調（以為測試之用）。
建構戰略七：在專案期間，因應資料的收集結果而回顧與修正這個假設基調（證明或推翻假設基調，如有必要，重新發展新的假設）。
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