書摘：麥肯錫的專業思維 3

第三章 第三步：收集資料

「訪談」是麥肯錫收集資料最重要的方法之一。在網路上，能找到許多內容詳盡的資訊，以及科學資料，困難之處在於找出有用的部份。訪談不只是一項主要資料來源，更提供了找尋其他資料來源的線索。

麥肯錫的研究準則

• 事實是有助益的。

事實可以彌補心顧問所缺乏的經驗和直覺，事實也在客戶與顧問之間，建立了互信的基礎，因為這可以讓顧問證明他門對客戶的了解。

• 不要接受「我完全不知道」這種遁詞。

只要你一點一點的問，試著問一些特定的問題，人們總是會有點想法的。「我完全不知道」背後原因，可能是沒有時間、沒有安全感、或懶得回答。而你的挑戰是，找出抗拒的源頭，而後加以因應。

• 研究的三項技巧。

1. 從年度報告開始著手
2. 注意異常的偏差值
3. 參酌表現最好的範例

訪談的基本概念

• 要先做好準備：將訪談的指南先寫好

訪談指南只是一份簡單的清單，記載著你要問的問題，由於時間有限，一般都只有三到四個主要問題。事先寫訪談指南，一方面迫使你將內容組織起來，也讓受訪者能預作準備。麥肯錫顧問，習慣會以「還有沒有什麼事情是我忘了問的呢？」

• 訪談進行時，要傾聽並加以指引

要注意自己能動態傾聽，用點頭、感嘆句、「嗯哼」來對受訪者表示確認，沈默、肢體語言也要靈活運用。別讓受訪者偏離主題，有禮貌但堅定地維持訪談重點。

• 成功訪談的七點注意事項

1. 請受訪者的上司代為安排會議
2. 一對一進行訪談 （兩人一組去訪談效果更好）
3. 要傾聽，不要指揮
4. 時時確認受訪者的意見
5. 使用間接的方式 （開放式問句）
6. 不要要求太多 （不要緊追不放）
7. 採用可倫坡(Columbo)戰術。偵探偵訊嫌犯，臨出門前，卸下心防時，丟出最後地問題

• 不要使受訪者感到窘迫

要花點時間解釋這些資訊可易產生的效益，並說明訪談的主要目的為何。提供一些資訊，來增進雙方的互動。

• 難纏的訪談

碰到故意隱瞞重要資訊，只好繞路而行。受訪者態度強硬，也只好奉陪到底。

• 記得要寫一份感謝函

花點時間體會他人的善意，向他們致上謝意，往往會有意想不到的好回應。

從訪談中獲得最多資訊的技巧

• 使你的訪談有組織

先將訪談指南提供給對方參考，在訪談進行之中要記得做筆記。記得問卷前附上一封信來介紹自己，說明主要目標為何？切記，簡化訊息並凸顯焦點，以讓訪談進行地更順利，注意力更集中。

• 重視傾聽

「主動地傾聽」，就是有效地利用聲音和肢體語言，來引導受訪者回應。點頭、交叉手臂、臉部表情都極為重要，但只要用心訪談，這些事情都是很自然的。當你感到自己像在逼迫受訪者說話時，那麼這次訪談就應該結束了。

• 保持敏銳

先說明訪談的目的，以及訪問他的理由，可以講一些打破僵局的話題，但是不要過於俗套的說法，應該要發揮同理心。必須是當時的氣氛決定採用的方法，在討論敏感話題前，最好新建立一點溝通的基礎。

知識管理

什麼是知識管理？資料和資訊都不是。資料是事實、對事物的觀察、和數據；資訊是收集與整理過的資料；而知識則是資訊、經驗、和應用心得，經過融合精煉後的產物。知識是從人的腦中開始醞釀(未登錄的知識)，然後經由討論與書寫而與他人分享(已經被登錄)。

所謂的知識管理，指企業為了充分運用內部已登錄及未登錄的知識，而進行的系統化管理過程。在知識的登錄策略上，包括對技術平台的研發和運用。然而，再好的技術都只能取得公司內部知識的一小部份；必須超越科技的層面，才能有效取得，並過濾出員工腦中的寶貴經驗。

知識管理意味著充分運用現有的知識，來創造公司的最大的價值。

• 不要重新發明輪子

不管你面對什麼樣的問題，很可能以前就有人處理過類似的了。

麥肯錫PD-Net資料庫收錄了經過整理與匿名處理、可供顧問們參考的專案報告，這是一個「對事」的資料庫。另一個資料庫則記載了，各行各業中可供諮詢的專業人士，也可以稱之為「對人」的資料庫，使用者可以根據產業別、時間、專長、公司，以及其他特定條件來篩選其中的資料。

麥肯錫的知識管理包括三個部分：文化、基礎建設、科技。

• 文化是指員工對知識管理的瞭解，是否支持知識分享，是否有跨部門交流知識的誘因。
• 基礎建設是關於辦公室與部門間的配置、組織上的架構、以及知識管理計畫本身(包括其負責人)。麥肯錫在各個辦公室都設有不少資訊專業人員，他們會在團隊想要快速瞭解新領域會新產業時，提供即時的援助。
• 科技代表的是公司為了能有效率地分享知識，企業內部的知識管理平台，困難在於如何才能保持資訊品質與即時性。任何有關知識管理的作為，都是以組織的經營結果為最終標準。

• 發展快速反應的文化

企業文化包括了員工共同的價值觀、對組織內之事件與程序的預期心理、組織的各種獎勵計畫，以及員工間日常交流的態度。在麥肯錫，不管任何人，即使最資淺的顧問，在任何地方向他的同事求援，他的要求一定會在二十四小時內得到回應。這種文化不只利於資料收集，也在一般諮詢上產生極大的效益。

企業文化會反應在公司對形式的重視程度（如員工間的稱謂漢服裝上的要求）、同事間所表現出的相互尊重、社交活動的活躍程度等。

• 吸收外部的知識

「藉由討論與文件流通，將公司內部知識傳播給所有員工」，是知識管理終極為重要的一環，然而外部知識也同樣的重要。找尋能提供多元建議的專家、謹慎地評估合作狀況、並且在專案進行時保持連繫。

• 監控輸入的品質：輸入垃圾，輸出也會是垃圾

發展知識管理系統的最大挑戰，在於確保資料的正確性與即時性。當你再輸入資料時，要確定那些沒有專業背景的人士，也能閱讀你的資料，此外也要確保能利用關鍵字，或其他搜尋方法找到你的文件。

知識管理遠超出資料庫和登錄策略，利用討論來傳播知識是另一個重點，麥肯錫為了分享知識提供了許多誘因。例如，將能否支援並協助同僚，列入考績的評估中。定期舉辦「實務領域奧林匹克競賽」(Practice Olympics)，各階層的顧問會組成團隊，針對特定的商業議題，共同彙整近日所學的知識，而競賽的標準則是根據團隊創意對於公司知識的貢獻度而定。公司方面則提供獎品、宣導、競賽時的公假，以及全額補助差旅費用。團隊先要與本地的隊伍競賽，然後一路晉升到在澳洲或夏威夷舉辦的大賽。