第二章 第二步：設計分析作業
有了假設基調，接著需要利用以事實為依據的分析作業來證明你的假設。分析作業的設計，麥肯錫稱之為「工作規劃」(work planning)，通常由管理團隊日常作業之專案經理(Engagement Manager, EM)來擔當，並指派負責的成員。
在已經將問題分解成議題，樹狀圖可能會延伸出兩三層或十數層，所有議題都被分解成一系列的是非題（例如，產品能不能賺錢？我們是否擁有運用新計畫的技巧？這樣做是否合法？），如今必須依賴以事實為基礎的分析，來證實或反駁這些假設。
找出重點推行項目
時間和資源有限，在規劃時，要先找出對解決問題最具影響力的因素，並將注意力集中於此。
要從大處著眼
當你試圖解決一個困難又複雜的問題時，很容易迷失在許的待處理事項中，你應該後退一步，弄清楚自己到底在忙些什麼，是不是往最終的目標邁進？
別想要以蠡測海
分析工作是用腦力，而不是勞力。在資訊充塞的世界，找出真正能幫你證明或推翻議題的分析，才能在有限時間下，完成分析。
某些時候你必須等待解決方案自行浮現
有時，你可能會無法建立一個假設基調，當這種情形發生時，你就必須依賴對現有資料的分析，來找出解決問題之道。
工作規畫（完成分析作業設計的產出）
這份文件不需要很精美或很正式，手寫的草稿也行，但必須列出以下的要素：
- 你為推測答案所做出的假設基調（議題/假設）。
- 証實或推翻此假設所需進行的分析作業，並依優先順序排列。
- 進行分析所需要的資料。
- 所需資料的可能來源（如政府統計資料、焦點團體、訪談等）。
- 準備一段簡短的說明，來描述可能產出之最終成果。
- 每項成果的負責人（你或你的成員）。
- 完成成果的期限。
一旦你完成了工作規畫的設計，就到了開始填空的時候，由於你只能依賴事實來填空，所以你就必須開始收集資料了。
解決問題的程序
麥肯錫解決問題時所用之理論模型，將處理過程拆開成六個獨立的單元；分別為：企業需求、分析問題、發表成果、管理組織、實際應用和領導統御。本書主要談模型中央三角形的部分，即分析問題、發表成果和管理組織。
第十四章 找尋指導者
能從公司導師制度下學到多少東西，端看你的運氣。所以如果真的需要指導，那你就必須自己主動出擊。找出一個能力與智慧，都相當令你敬佩的老鳥，主動去請教他的意見，但也不要常常表現得太積極，免得惹人厭。
第十五章 出差生存法則
試著把出差旅程當做一場歷險，完善的行前計畫，相當有幫助。
不要讓出差旅行和繁重工作，耗盡你的精力，找個地方讓自己在工作之餘輕鬆一下，不管是拜訪舊識、一起吃個飯、開場秀、打場球，或是獨自運動健身、閱讀、看電視都行。
尊重週遭所有遇到的人，你會發現，空服員、管理員、客戶的助理這些人的權限，有時是你想象不到的，而他們很樂意幫助任何敬重他們的人。
第十六章 隨身必備三寶
除了出外旅行必備的PTM：護照(passport)、機票(ticket)、錢(money)外，一定要多帶三件物品：一份行程備份、一份要去拜訪的對象名單、還有一本好書。
第十七章 優秀助理的重要
他幫你記錄訊息、訂定行程、打字、影印、歸檔；並且為你處理其他各項辦公雜物的人。他是一項特別寶貴的資源，請善待你的秘書。
一個優秀的秘書必須處理許多繁復的事務，好幫助顧問人員減輕負擔。大多數的麥肯錫人員都會自己打字、處理檔案、複印等，但若你必須離家五百哩至異地工作六個月時，知道公司內還有個可靠的助理，你的工作壓力真的會減輕許多。
為了吸引最優秀的人員，麥肯錫為秘書們提供了通暢的升遷管道。新進人員一開始通常和四到五為同事一起工作，表現好的人，便被提升為資深專案經理工作，而最優秀的人則為合夥人和總監工作。事實上，許多負責公司管理和人事的高階主管，多是由秘書開始做起的。
現在很多人都沒有一個全職的秘書，但原則仍要把握：善待他們、清楚表明你的要求、並給他們成長的空間。臨時僱員不可能在公司中獲得晉升，但你的尊重和善意，能讓你得到他全力的協助。
第十八章 增添麥肯錫風格：如何做並如何完成
麥肯錫的願景宣言，主要目標之一是「建立一家能吸引、培養、刺激、策勵、並留住菁英的公司。」
麥肯錫公司一向對搜羅新人十分重視，每一所頂尖的商學院，都有一組顧問被指派來負責，並加上廣納人才時特別被允許的龐大開銷。四位顧問住頂級飯店五天、帶一群碩士去昂貴豪華餐廳用餐，小組中的專案經理會全職全時執行招募作業，這可得花上驚人的機會成本。
投下如此龐大的投資，麥肯錫主要想找出具傑出分析能力的新人。案例是麥肯錫在面試新人時的最佳利器，主試者主要試想測出受試者的分析思考能力，不是他能否說出正確的答案。例如被問到「美國共有多少加油站？」，你可能會先問美國國內有多少車輛。而主試者可能會直接告訴你數量，或能回答，「不知道，你說呢？」那麼，接下來你可能想，美國的人口大約兩億七千五百萬人，平均家庭人口是2.5人，那麼就有一億一千萬個家庭。聽說每家平均有1.8輛車，所以你會得到美國應該有一億九千八百萬輛車。現在，只要在假設多少家加油站，才能來為這一億九千八百萬輛車服務，問題就解決啦！
把問題拆解，展現分析能力，是面試者最重要的課題。
不過，還有一件比分析能力更重要的是，麥肯錫的顧問人員是很注重團隊合作，所以人格特質也相當重要。
第十九章 放輕鬆
以下三點原則，幫助你除了努力工作之餘，也能好好享受生活。
- 一周最少休息一天
- 別把工作帶回家
- 事前規劃
第二十章 最珍貴的一課
你能在麥肯錫公司中學到最珍貴的課題是什麼？
- 無時無刻都要把持自己的操守。
- 成功的客戶服務的關鍵就是永遠把客戶放在第一位。
- 集中資源並且摒棄階級成見，能夠有助於做出更加的決策。
- 身處一個精英雲集、強手環伺的環境中，擁有「謙遜」之心。
- 太陽底下沒有新鮮事，不管你做什麼，一定有人做過同樣的事，去把這個人找出來。
- 沒有所謂明星，只有對努力的嘉許。
- 執行與實踐事關鍵，藍皮簿永遠只是一本簿子，除非你能好好地落實它。
- 商場上要堅決秉持誠信原則。
- 不要害怕最後的結果，努力去創造成果吧！
- 面臨棘手混亂的狀況時，試著去釐清它、組織它。
- 任何阻礙有效溝通的事，都是對強大組織的一個詛咒。
- 沒有頭緒的思考、無意義的話語、無法打破的階級成見，以及好好先生的角色扮演，都會妨害對客戶的服務品質。
- 有組織的思慮、清楚的語言表達、對於提出異議的嘉許，以及專業的客觀態度，都能促使一個組織，及其員工將其潛力發揮的淋漓盡致，麥肯錫稱之專業主義（professionalism)。
第二十一章 麥肯錫公司億往
離開麥肯錫的人，對公司記憶最深刻的事：
- 公司對於資訊與分析能力的嚴苛要求。
- 同仁對自我表現的高度要求，以及對於完美的無盡追求。
- 小組合作解決問題的過程，和一群天才共同思考問題時所激發的力量。
- 接觸到各式各樣的人，不論是在麥肯錫內部或是客戶。
- 公司的餐廳，並不是因為食物好吃，而是總能在這裡花些時間和其他人愉快的交談。
第十三章 與客戶共事
在麥肯錫的真正階級是：客戶、公司、你（由上而下）。
第十一章 用圖表展示資料
麥肯錫公司十分依賴圖表和資訊圖像化，並以此作為與客戶溝通的主要利器。
力求簡單--一張表一個訊息
電腦繪圖技術容易使圖表過於花俏。愈簡單的東西，愈容易被人所接受。簡單的黑白兩色（彩色版，也盡量簡潔），盡量避免立體圖形，除非必需。單一圖表只傳遞單一訊息，會深深影響如何詮釋資訊給觀眾。
一張圖表的資料如果因為表達多重重點和主題而顯得複雜時，就利用「標題」來傳遞單一訊息，用一個簡單的句子就清楚表達圖表的重點所在。
要強調圖表中的顯著的資訊，可用明暗差異、斜線圖或用箭頭特別指示。假如同樣的圖表要提供數個重點，可以更換新標題並複製一遍圖表，及強調相關資訊即可。
任何一張圖表，一定要標明資料來源。
太多素材只會讓你的觀眾覺得無趣，盡可能使用最簡略的文字表達重點。
使用瀑布型圖表顯示連貫現象
瀑布型圖表--麥肯錫以外的公司很少用到，是將量的流向圖像化最好的表現方式。
瀑布型圖表可以清楚地將A數字與B數字之間的關係顯示出來。附表11-1和附表11-2是一個簡化的損益表，從最左邊的銷售額開始，到最右邊的實際淨收入為止。開始的項目是一個永遠以零為基準的柱狀。正數項目以前面柱狀的最高點為起點，並往上延伸。負數項目以先前項目最高點為基準往下延伸。因此，總計就是最後項目的頂點（若是負數項目則為底線）到零基準線的距離。
第十章 做簡報
麥肯錫公司透過簡報的方式和顧客溝通，資淺的成員在公司的晉陞之路上，總要花許多時間向其他人簡報理念。
第九章 腦力激盪
腦力激盪是策略顧問工作不可或缺的要素，顧客真正買的就是這個。在做第一次腦力激盪的前，每位顧問都必須先做功課。組員詳讀PDNet的報告和到圖書館、訪談等得到的資料。所有顧客聚集後，依最初的研究報告將論據分類。小組裡的專案總監或經理，甚至更資深的顧問，必須提出假設基調，供組員檢驗推翻之用。
第八章 訪談
訪談是麥肯錫顧問人員填補知識空缺，踏入客戶專業知識和經驗領域的跳板。若要真正了解一個組織機構的真實狀況，你必須從最前線人員提問，並得到解答。除此外，像客戶的經理、生產線的督導、供應商、顧客、產業界專家，甚至競爭者，都有可能擁有你急需的資訊。
第七章 研究
麥肯錫人事業生涯的初步階段，大部份的時間都花在搜集資料上，不管是從公司的圖書館、眾多資料庫，或是網際網路。蒐集、過濾並加以分析，是基層顧問人員強力訓練的技巧。
第六章 階級管理
總監和狹義上的合夥人們，擁有公司未來走向的決策權；而專案經理、基層工作人員、分析人員，還有其他後援人員，都要服從該階層的管理。
一些炙手可熱的專案經理們，會讓基層人員爭嚷著想要餵他門工作，而同時每個人都想找最優秀的專案總監、客戶服務總監來當自己的導師漢生涯規劃者。另一方面，一些表現較差的基層人員，在一次不成功的案件之後，可能就沒有任何專案經理或專案總監，敢再找他們接案子了。
第五章 召集研究小組
麥肯錫非常依賴團隊工作，這是解決客戶問題最好的方式。專案經理和一位顧問是最小的團隊，也有可能同時需要好幾組4~6人組成的研究小組，形成的「超級小組(metateam)」。
第四章 行銷研究成果
如何讓自己的方案「不銷自售」
麥肯錫利用書籍和專業期刊讓客戶，需要求救時，成為第一個想到的對象。同時也努力和客戶保持頻繁而非正式的聯繫，非常鼓勵其合夥人多參加一些「課外活動」，像是加入慈善團體、博物館、和文化團體等；因為這些團體中，有許多就是現在或未來，可能成為客戶的高階主管。
第三章 80/20及其他必要的守則
可別白忙一場
不要嘗試去分析所有的事情，應該要有所選擇；先想想自己工作中必須先完成的要務是什麼，要知道什麼時候做的夠多了，然後適時停手。
找出關鍵驅動點
專注於關鍵驅動點上，代表你必須鑽研至問題的核心，而不是把問題分成各部分、各層次，全部都一把抓。然後，你就可以運用完整的、有事實依據的分析方式，這樣才能夠發揮最大的效率，同時避免自己鑽進死胡同。
電梯測驗
一定要完全清楚自己設計出的解決方案，才有辦法在三十秒的時間內明白、精確地向客戶闡釋自己的理念。
客戶最想知道，每項議題的最終建議以及報酬；雖然可能有許多項建議，只要挑最重要的三點切入即可。
採集最靠近身旁得果實
客戶對等待結果，都相當沒有耐心。在真正結果出來之前，適時提供客戶一些實際的資訊，將有助於減低工作壓力。不時地向客戶報告最新發現，可以讓你和客戶間的長期合作關係，更令人滿意。
每日製作圖表
每天製作圖表可以鞭策、刺激你的直覺性記憶。當你嘗試要從事實資料中，創造出解決方案時，非常好用。
每天工作結束前半小時，問問自己，「今天學到最重要的三件事是什麼？」，把這些要點畫成圖表，不需要精美，若真的無法畫成圖表，簡單扼要的條列出來，對日後分析都有用。
一壘安打
不要老想著一棒把球打出球場。一壘安打就很棒了，先讓自己的工作得以完成，不要妄想把整組的工作攬下來。因為：
- 你不可能無時無刻都有辦法做好全部的事。
- 如果僥倖成功一次，你對於週遭的事物，將很容易產生不切實際的期望。
- 一旦不幸期許落空，你將很難再重振自己的信譽。
眼界放大
當你發覺自己已被某些東西卡的動彈不得時，先暫時讓思緒從工作退出來，好好想想目標到底是什麼。事著放大自己的眼界：看看組成假設基調的所有議題材料，大方向是否偏差了？目前做的，真的有用嗎？
你可以說「我不知道」
誠實面對客戶、小組成員，以及自己，包括在你一無所知的時候勇於承認。
不要接受「我不清楚」
只要願意努力嘗試、探索，人們總有辦法想出東西來。別人回大「我不清楚」，你可以再多問幾個更明確的問題；要像雕刻家，能利用鑿刀將一塊堅硬的大理石，除去多餘的部分，而慢慢將作品呈現出來。
第二章 發展捷徑
找對問題
一位好醫生，絕對不會完全依據病人自己的感覺、猜測，而下診斷。客戶往往並不清楚自己的麻煩，出在哪裡。找到充分的資料，指出問題真正所在，才算是真正盡到為客戶服務的最大責任。
麥肯錫鼓勵成員去思考，激發出創意，不要依循規則，要改變規則(Don't follow the rule, change the rule)。「沒有問題，本身就是個蠢問題。」(No question is a stupid question)。
解決問題，你必須一開始就對每件事都抱持著懷疑的態度。
Synthesize (綜合)
芭芭拉 明托 (Barbara Minto)的觀念成為效率與效果兼備的團隊問題解決的中心支柱，其著作乃從事此類工作者，必讀書籍。
Understand （了解）
一名顧問真正發揮價值之處：將資料收集過程中獲得的心得感想，轉化為饒富意義的洞見，並形成解答，直指關鍵問題的核心。
Collect (收集)
資料是武器，用來證實或推翻分析過程中所發展出來的假設，使得問題解決者能夠獲致（希望是）正確而有效的結論；發表最終建議時，成為報告與簡報的基礎。
資料收集過程中，最常見的問題就是資料過量，使得尋找重要資料以解決手上議題的過程，毫無效率可言。
Organize (規劃）
問題一經妥適的結構化之後，便需以策略性的態度來組織、規劃分析工作。此過程的主要目標，是要同時提升效果（做對的事情）與效率（把事情做對）。
規劃分析工作，常犯的三個問題：
- 議題樹狀圖沒有依MECE的精神發展，或未能適當地排出優先順序。
- 沒有對工作量以及/或者每個領域對最終產出成果的影響程度多加深思。
- 未能以驗證建構階段發展的假設基調為軸心，設計工作計畫。
假設基調是關鍵問題的可能解答，須經證明或推翻，方能符合科學化方法的要求。
廣泛地收集基本資料，在某些情況下或許有用，但一般來說，只會讓你耗費大量的時間與精力，分析無關的數據，此舉毫無效率可言。
Frame (建構)
假使你無法界定出正確的問題，或是做出方向錯誤的假設。最好的狀況，是團隊運作毫無效率，但最後還是得到正確的答案；最糟的情況，是繞著錯誤的答案打轉，致使進度延宕，既無效率也無效果可言。
建構需基於科學化方法，諸如假設驅動式分析(Hypothesis Driven Analysis)以及MECE(Mutually Exclusive and Collectively Exhaustive)議題樹。
- 在發展議題樹與假設的時候，務求明確與集中焦點。
- 尋求可確認或推翻假設的正反面證據
- 這是一個反覆推敲的過程，鮮少有人能在第一時間便找到最好的答案
Motivate (激勵)
每個人都是與眾不同的個體，因此受到不同的激勵因素所驅使。
概略上，會有下列幾種激勵形態：
- 金錢：以紅利或加薪的方式發放白花花的現金
- 升遷：往金字塔的頂端在上層樓
- 認可：非財務面的表揚
- 感激：間單的說聲「謝謝」（或多說兩次）
Assist (協助)
團隊問題解決型的專案，成員若無法適時地相互協助，一般來說，問題會出在三個地方：
未能對每一成員的能力與興趣多加深思，便匆匆忙忙地分派任務。
Evaluate（評估）
團隊成長的關鍵要素之一，便是評估經過界定的團隊目標與個人目標評估的進度。而如果無法明確指出目標所在，便無法衡量進步的的程度。一套運用於團隊內部的良好評估系統，需具備三項關鍵成功要素（注意此處不談公司全面性的績效評估制度，儘管兩者之間絕對有相似之處）：
- 開放心胸。所有的團隊成員必須樂於接受有關其績效表現的回饋意見。
- 直言不諱。坦率明白地談論評估的涵義與流程，才能讓一個有益的評估程序發揮最大的效果。
- 意見一致。在開始評估之前（事實上，任何形式的回饋都一樣），授受雙方應對評估的目的與衡量方法達成共識。
團隊問題解決「標準作業程序完全指南」(Master Guide of SOPs)的最高宗旨：
- 概念的架構性
- 實施要點的優先順序
- 讓觀點鮮活化的真實案例
- 範本與工具
- 清楚一致的價值觀與紀律
- 最後，好的顧問必須懂得說故事的藝術。
「團隊焦點」(TEAM FOCUS)模型
- 人際面：Talk (談話）、Evaluate（評估）、Assist（協助）、Motivate（激勵）
- 分析面：Frame（建構）、Organize（規劃）、Collect（收集）、Understand（了解）、Synthesize（綜合）
Talk（談話）：高品質團隊問題解決的最重要元素之一，就是建立非常透明的溝通管道。
Evaluate（評估）：團隊合作是一種動態的過程，而最成功的團隊懂得評估並適應其當下的績效水準。好的評估始於開誠佈公的討論期望、團體規範、具體的工作程序與監控進度的工具。
Assist（協助）：一旦評估程序已經上路，團隊合作的下一個重要階段就是相互協助以達成團隊目標。
Motivate（激勵）：確實做到運用不同要素激勵團隊成員。
Frame（建構）：將問題結構化，指的是界定你正在研究的關鍵問題為何、畫出可能需要進一步調查的議題樹狀圖，並且發展出在專案中所要測試的假設。
Organize（規劃）：有效率的團隊對於結局了然於心，會圍繞著假設的內容進行規劃，要從有待研究的關鍵問題可能會有什麼答案這個基礎出發。
Collect（收集）：收集相關資料、分辨出過多無用資料，能夠持續地分析其差異性，從而瞭然於胸，明白其相關性。
Understand（了解）：評估資料對於證實或推翻假設能有什麼前在貢獻。
Synthesize（綜合）：要將資料綜合成一個令人信服的故事，運用「金字塔原理」(Pyramid principle)組織出一份書面報告或簡報檔。
