TFDF Getting Started: 5. Why Bother? (A CEO's Perspective)

(Margin Icons: Cameo)

William O'brien, formerly the Chief Executive Officer of the Hanover Insurance Company, is mow a member of the board of governors of the Center for Organizational Learning at MIT.

TFDF Getting Started: 4. Why Bother?

Why build a learning organization? Why commit ourselves to a lifelong attempt to understand and shift the ways we think and behave?

TFDT Getting Started: 3. How to Read This Book

Start Anywhere. Go Anywhere

We have design the book to reward browsing in any direction. Cross-references, for example, point out meaningful links. Zoom in where you feel engaged. Here are some starting points:

TFDF Getting Started: 2. An Exchange of Lore and Learning

The Purpose of The Fieldbook

This book is for people who want to make their organizations more effective, while realizing their personal vision. You can apply theories, methods, and tools, increasing your own skills in the process. You can create, in other words, an organization which can learn.

TFDF Getting Started: 1. I See You

Among the tribes of northern Natal in South Africa, the most common greeting, is the expression: Sawu bona. It literally means, "I see you". If you are a member of the tribe, you might reply by saying Sikhona, "I am here". The order of the exchange is important: until you see me, I do not exist.

FF 0.3 Understanding Process Consultation

Schein (1988, Process Consultation: its role in organization development 2nd ed. Reading, MA: Addison-Wesley.) capture that dimension of a facilitator's responsibility in his definition of process consultation as:

A set of activities on the part of the consultant that helps the client perceive, understand, and act upon the process events that occur in the client's environment in order to improve the situation as defined by the client.

書摘：麥肯錫寫作技術與邏輯思考 6

金字塔結構，如何轉成報告和簡報

用金字塔結構當設計圖

• 有說服力的故事，要先想好架構
• 先寫出「主題」金字塔
• 包括：提示問題(SCQ)、主要主題、關鍵主題(O)、結論(R)，參考圖表6-1。
• 再填入「訊息」，建成上半金字塔
• 加上幾十個字的簡短訊息，也就是標題訊息，參考圖表6-2。
• 建成完整版金字塔
• 主題下加主要摘要，標題下加上次要訊息，參考圖表6-3。

書摘：麥肯錫寫作技術與邏輯思考 5

有說服力的故事，如何展開

故事展開包含了內容的面向與結構的面向。雖然每份文書內容，包括主題、時代、當事者等，往往千差萬別，但是結構上多半都擁有共同的面向。金字塔結構中，關鍵主題這個層級的發展流程，就是一種結構性的故事展開(圖5-1)；換句話說，故事展開，就是關鍵主題之間的關聯性。

圖5-1 故事的整體面貌

書摘：麥肯錫寫作技術與邏輯思考 4

第4章 解決問題的基本能力

當我們設計各式各樣的商業溝通文書，例如簡報、演講、電子郵件、報告等的時候，如果用解決問題的程序來描繪它們的展開方式，會非常容易整理。如此一來，不但接收者容易理解內容，文書也更具說服力。

解決問題的一般步驟：

1. 發現問題
2. 設定具體的課題
3. 列舉並檢測此課題的各式替代方案
4. 給各式替代方案下評價
5. 實施解決策略

書摘：麥肯錫寫作技術與邏輯思考 3

第3章 你的思想，如何以精采文書表現？

3.1 金字塔結構：邏輯思考的核心技巧

提案書也好，委託書也好，一開始就應該先畫好設計圖，接著才製作文書，比較有效率；「急就章」，是沒有效率的做法，重新修改一份粗糙的文書，反而需要花費更多的力氣。最有效的文書設計圖，就是金字塔結構。

書摘：麥肯錫寫作技術與邏輯思考 2

第2章 寫出流暢有力的文案
主詞、連接詞、具體性，三大重點。

商業書寫先表現意識，在呈現意境
一則迅息是否容易理解，關鍵在於它的明瞭程度；指的是表達方式的明瞭，與訊息內容的難易程度無關。商業文書不能讓讀者去推敲意境，要盡量減少接受者的負擔。重視明瞭表現，不代表全面否定曖昧表現；使用曖昧表現時必須先認清狀況，換句話說，一定要有意識地使用。例如：負面訊息的表達，要考慮對方的感受。

操作三種變數，讓訊息更明瞭

• 使用主詞與述詞關係明確的句型
• 連接句子時使用正確的邏輯連接詞
• 使用讓人顫聲印象的具體表現

善用主詞，影響別人思考

句子當中的主詞，不是支配某種行動，就是處於某種特定狀態之下。也就是說，主詞就是動作或狀態的主體，而述詞則是動作或狀態。，明瞭表現，最先要注意的是主詞是否明確。

說話沒主詞，就別怪別人不懂你的意思。在商業文書中，欠缺行為者--也就是主詞，責任歸屬就不清楚，一定要特別注意。欠缺主詞容易造成很大的誤解，讓讀者自行解釋主詞，很不保險。

為了讓訊息更加明瞭，最好以「清楚表現出主詞」的主動態，作為基本句型才是上策。

一旦主詞與述詞的關係不明確，訊息的表達一定也跟著模糊。總而言之，最好只強調主詞，才能確保文章中主詞與述詞的關係明瞭。

視情況，主詞有時該刻意省略
有時候，省略主詞感覺上會比較流暢。當你省略了主詞，就得注意對方會不會誤解你想傳達的具體內容。

想要活化思考，用及物動詞就對了

使用及物動詞，可以意識到行為者，並且活化思考。因為行為者是活生生的人，他抱持的意圖、意志、希望，傳授給接收者後，可以刺激對方的腦部。若沒有及物動詞可用，就用使役動詞「讓....」。

邏輯表現力的核心觀念就是，思考正在思考的我，也就是「後設思考」(meta-thinking)。藉由行為者(主詞)與及物動詞的表現，我們比較容易實踐後設思考。不管行為者是不是自己，及物動詞都能活化思考，有加分的作用。

要對方別想、照辦，就用不及物動詞

想讓思考僵化，要訊息接收者照辦，多用不及物動詞效果會很好。例如：「門要關了」感覺像門開開關關是自然現象，找不到行為者，「無奈」下只好接受；若說成是「車掌要關門了」，就可以去找車掌抗議，為什麼我還沒上車，就要關門。

使用不及物動詞不一定會僵化對方的思考，只不過可以提高讓他覺得「順理成章」的機率。一開始先確實地敘述根據，最後再用不及物動詞來作結論，是傳達最終訊息時，一個相當有用的小技巧。

邏輯--將沒意識到的思考方式意識化
只要你能意識到思考，那麼駕馭它的可能性就大幅增加。所以，思考的意識化是邏輯表現力中非常重要的作業。


語言就是思考的工具，要掌握語言
以撰寫報告來說，語言是思考的工具，但同時又是報告的素材。一般來說，工具和素材是不同的東西。例如：蓋房子時，刨子、榔頭、鋸子是工具；木材或其它建材是素材。但語言，是表現思考的素材，同時也是用來思考的工具。

連接詞是文章「通順」的靈魂
在一個句子中，盡量限制主詞與述詞的數量，最多不要超過兩組，即儘量避免使用「複句」。盡量正確地使用邏輯連接詞，以清楚表明訊息與訊息之間的關係。

• 順接與附加

1. 追加：還有、並且、再加上、以及、不僅如此、不只、理所當然、另外、除了、同時、特別是、而且、除此之外、尤其、甚至。
2. 對比：<並列>另外、另一方面、相對地；<時間系列>同時、以來、以後、以前。
3. 解說：<延伸>總而言之、也就是說、具體地說、例如、其實、原本、順帶一提；<總結>像這樣、總而言之、總的來說、綜合來說、簡言之；<換句>換句話說、講白了、換言之。
4. 條件： 如果、假設、假如....的話、如果不是....的話、根據、只要、至少、有....的話、而且。
5. 選擇：或者、或是、或如、不如、還是。

• 順接與論證

1. 理由：為什麼、所謂的、理由是、原因是、因為、由於。
2. 歸結：因此、正因為、由於、基於、結果、綜合....觀點、所以、於是。
3. 手段：藉由、藉著。
4. 目的：為了、為此。

•  逆接

1. 反轉：可是、但是、雖然、不過。
2. 限制：要注意的是、雖說如此、.....沒錯但、相反地。
3. 讓步：當然、確實、沒錯。
4. 轉換：對了、那麼、接下來。

 這種文案，你看得出毛病在哪麼？
<oo家電的高性能微波烤箱>

00家電的「石窯微波烤箱DT-C400」將於九月一日開始販售！短時間達到適合調理的溫度，調理時食材美味不流失。配備高出力的加熱器和風扇，烤箱內的熱量供給比舊機種提升36%。達到使用頻率最高的攝氏200度，時間僅約5分鐘，比舊機種快3分鐘。烤箱調理和超高溫水蒸氣調理的最高溫度，各為350度和400度，比舊機種各提高50度，可縮短調理時間。搭載新功能水蒸氣調理，能配合食材讓溫度適當保持在35~95度之間。可烤出三分熟和五分熟等不同熟度的牛排，減少因加熱而流失維他命。

有金色、銀色兩種顏色可供選擇。開放式價格，但預估店頭實際售價約十萬日圓左右。

修改其中關係曖昧的句子，藉由適當的連接詞，讓文章易於閱讀和理解。

00家電的「石窯微波烤箱DT-C400」將於九月一日開始販售！藉由短時間達到適合調理的溫度，調理時食材美味不流失。具體來說，由於配備高出力的加熱器和風扇，烤箱內的熱量供給比舊機種提升36%。因此，達到使用頻率最高的攝氏200度，時間比舊機種快3分鐘，僅約5分鐘。

其他優點像是烤箱調理和超高溫水蒸氣調理的最高溫度，各為350度和400度，比舊機種各提高50度，因此可縮短調理時間。另外，搭載新功能水蒸氣調理，能配合食材讓溫度適當保持在35~95度之間。因此可烤出三分熟和五分熟等不同熟度的牛排，以及減少因加熱而流失維他命。

順帶一提，有金色、銀色兩種顏色可供選擇。開放式價格，但一般預估店頭實際售價約十萬日圓左右。

連接詞是文章「通順」的靈魂，接續每個句子的關係，就是邏輯思考。製作一份通順的文書，其實就是讓句子明瞭地連接起來的作業。

溝通的最終目的，就在於使對方理解我們的意圖。依賴接收者自發性的解讀，造成對方的負擔，絕非良策。而要減輕接收者的負擔，意味著加重傳遞者的負擔。因為要做出適當的邏輯接續，必須對傳遞的內容有著深刻的理解才行。

看報紙練習邏輯思考
作邏輯接續，就等於在練習你邏輯思考的技巧。每天早上看報紙時，試著找出三個語句接續曖昧的地方，把它轉換成邏輯接續，當做每天的功課。

請看以下一則簡短的新聞報導：

美國總統明年一月開始進入第二任的任期，國民年金以及稅制的根本改革是優先課題。國民年金將導入確定提撥型的「個人結算」，防止高齡化帶來的年金財政的缺口。簡化繁雜的所得稅制，同時繼續保持減稅路線，長期的經濟成長。要努力減少過去最嚴重的「雙重赤字」，也就是財政赤字和貿易赤字。在通往實現的道路上，困難重重。

再看修正過後的文章：

美國總統明年一月開始進入第二任的任期，關於執政，國民年金以及稅制的根本改革是優先課題。首先，國民年金將導入確定提撥型的「個人結算」，以防止高齡化帶來的年金財政的缺口。其次，簡化繁雜的所得稅制，同時繼續保持減稅路線，為的是長期的經濟成長。當然，要努力減少過去最嚴重的「雙重赤字」，也就是財政赤字和貿易赤字。不過，在通往實現的道路上，困難重重。

如果想挑戰更高難度的練習，可以聽新聞。聽主播報新聞，然後在出現曖昧語意的接續時，自己在心裡轉換成邏輯口氣的接續，試著插入「追加」、「歸結」、「手段」等類型的連接詞，把邏輯接續做好。 

檢查完個別句子的接續流暢性之後，最好在重新檢視全文的脈絡。

用字具體，表現「負責」的態度

• 商業書寫，別把解釋權丟給閱讀者。
• 抽象表現無法給人一種進入具體行動層次的概念。
• 抽象表現也有其用途，可以立刻顯露出事物的本質和方向性，是理性的表達方式，但是光用抽象表現，卻難以動搖對方的情緒和感情。
• 委婉語法無法提醒很瞎的人，容易招來誤會（和趣味）。
• 具體表現才能達到觸動情感的效果。

例如：

「一名學生在團隊運動時受傷了」-->高度抽象表現，無法浮現真實感。

「D君在學校上體育課，做疊羅漢時骨折了」--> 具體多了，但仍未到觸動情感的層次。

「炎炎盛夏，在第二中學乾硬、碎石子又多的操場上，二年一班的同學正在練習疊羅漢。正當他們疊到第五層時，在最下面一層的D君，右肩忽然發出喀拉一聲悶響，骨折了。疊在D君上層的學生，隨著慘叫聲一一跌落下來。被救出來的D君，肩膀被斷裂的鎖骨刺穿皮膚，骨頭淒慘地露在外面。」-->如此具體，多少應該可以感受到D君的疼痛。

分段：表達複數訊息的竅門
所謂「分段」：在一個主題下，由整理過的複數訊息所形成的一個區塊（可由幾個段落形成一個分段）。就邏輯表現力而言，就是反映「單一訊息」的金字塔結構：主張、訊息、事例。例子：

接受變化需要時間

     例如，剛搬完家的人，頭幾天下班回到家後，一定會忽然意識到：「對喔，我已經搬家了。」據說大約需要三週才會習慣。即使人在意識的層面已經認識、了解狀況的變化，但完全滲透到潛意識還需要一點時間。泡沫經濟崩潰的結果，就是房地產價格的下滑。即使房地產所有者理解這個事實，也很少人能立刻接受。接受狀況的變化需要一段時間。而交涉也是一樣，對方接受新的點子或者交涉環境變化，都需要時間。換句話說，要經過一段適應期。

案例中，在分段一開始，就有一個標題「接受變化需要時間」傳達出訊息。這叫做「引導訊息」，或者「標題訊息」，它的作用就是提前傳達分段的訊息。有時候，引導訊息會直接穿插在本文當中。整篇文字當中，作者最希望傳達的訊息並非搬家，也不是房地產，而是關於交涉的話題。整個段落的敘述都是為了證實「接受變化需要時間」這項引導訊息。

高杉尚孝(2011)。麥肯錫寫作技術與邏輯思考。大是文化。鄭舜瓏譯。p55~112。

 

 

書摘：The Business Analyzer and Planner 5

Chapter 5 Navigating in the Management Dimension
Problem/Opportunity
Customer satisfaction has apparently dropped in one of the company's regions, as indicated by unusually poor marke on the most recent survey of customer attitudes. "Professional image" and "responsiveness to customer inquiries" showed the worst scores.

書摘：The Business Analyzer and Planner 4

Chapter 4 Stay on the Right Path
Phase 6: Closely Monitor the Success or Failure of the Plan
To reduce the anxiety associated with tracking a comprehensive business plan, phase 6 comfortably channels your thinking into areas critical to progress: schedules, costs, success indicators, failure indicators, and overall perspective.

書摘：The Business Analyzer and Planner 3

Chapter 3 Accelerate
Phase 1 and 2 enable you to thoroughly understand the challenge facing you. now it is time to accelerate toward a decision by dealing with three key questions:

1. In order to design and execute a plan that will address your dilemma successfully, what resources are both necessary and available to you? (Phase 3)
2. Based on the availability of needed resources, what alternative courses of action do you have - that is, what are your planning options? (Phase 4)
3. Which of those options will become your primary alternative? (Phase 5)

書摘：麥肯錫寫作技術與邏輯思考1

第1章 訊息 我未必這麼說，但能使你這麼做
懂得分類運用，就能寫一流文章。只要文句中清楚地標示出主詞、述詞（包含動詞、形容詞等，用來表示主詞的動作或狀態），而且文句都是構成某篇文書的零件，都可以算是訊息。換句話說，可以把寫作當成在組合訊息零件。

訊息分三種
描述性的訊息，是表示事物的狀態。相對地，規範性的訊息，則是表示事物應有的狀態，或者人該採取怎麼樣的行動，就如同處方。描述性的訊息還可以在區分為「記述」和「評價」，前者不包含好壞判斷的訊息，後者則有好壞判斷的訊息。

• 記述訊息：描述事物的景象和現象本身。論證方法有兩種，分別為因果論證法和實證論證法。
• 評價訊息：表達某依景象或現象的好壞。測量結果並非評價，卻有暗示效果。如果我們希望訊息接受者自己做出評價，那麼我們只要配合對方價值觀的評價項目和評價基準，傳遞出記述訊息，就能夠有效達到目的。（例如：這部引擎的出力達250匹馬力，雖是記述訊息，但若訊息接受者心中的評價項目：「引擎性能由出力決定」，以及評價基準：「250匹馬力的出力算是非常高的」，那他很可能會自行做出評價，這是一部好引擎）
• 規範訊息：要求事物應有的狀態以及人該採取的行動。經常以「應該怎麼樣」，或者「應該怎麼辦」的形式來表現。有時評價訊息也會被解讀成規範訊息，只要裡頭潛藏著「行動原理」。所謂的行動原理：「不錯的主意應該被執行」。例如：「併購E公司是個不錯的主意」是評價訊息，但也可能被解讀成規範訊息：「應該併購E公司」。規範訊息通常是根據某個特定的行動原理，被推論出來的。

當有人對你說「我聽不懂你在說什麼」

首先，有一種情形是對方不理解記述迅息。例如，他不理解記述訊息當中所用字彙本身的意義。有時候，你使用一些專業術語或慣用說法，導致對方聽不懂。

如果對方已經理解記述訊息的內容，那麼他期待的下一個訊息多半是評價訊息。

當你傳遞出評價訊息，但對方仍然無法理解時，或許應該輪到規範訊息登場。也就是說，你最好在結尾時傳達出規範訊息。

說服對方的前提是，他要理解你的意思。當對方不理解你的訊息時，學會分辨訊息的種類，絕對是一項有利的工具。

故意停留在評價訊息

雖然大多數的時候，接受者讀取完評價訊息之後，會期待接下來出現規範訊息。但當你知道對方心裡的評價項目、評價基準、行動原理時，將自已的主張止於記述或評價，有時候故意不傳達規範訊息，效果反而更好。

傳達記述訊息勾起對方的下意識

只傳遞到記述訊息，這種方法比停留在評價訊息更加委婉。例如：你向一位找停車位的司機傳遞一個記述訊息：「這裡禁止停車」，他大概會自行解釋成規範訊息：「不應該在這裡停車」。

如果你還不了解對方，最好是依序傳遞記述訊息、評價訊息、規範訊息，大致上就不會出錯。總而言之，最重要的是，要依照不同的接受者，思考如何分別運用訊息的種類。

文章的「主題」是什麼？
訊息是指傳遞者想「表達什麼」，而主題則是傳遞者對於「關於什麼」的表達。雖然主題並非訊息，不過它可以限制住訊息的內容範圍；主題就像是裝著訊息的容器，容器通常會裝進符合大家想像的東西。

主題並非包含主詞」述詞的句子，盡量別把主題寫成一個句子。主題就是主題，訊息就是訊息，最好有條理地分開使用。雖說如此，有時候基於某種理由，像是為了迎合主管的特殊喜好（要求你在主題中表達結論），無法將主題和訊息分開，那也沒有辦法，只好折衷使用像是「擴大的市場」、「猶豫的競爭」、「強化的規則」等，帶有訊息性的主題。

我們可以從內容物的訊息逆推出主題。從具體的資訊推斷出蘊藏其中的「本質」，是邏輯表現力中非常重要的關鍵技巧。

在設定主題時，除了要考慮所涵蓋範圍的大小、時間軸、給人的印象等因素外，也要考量主題與訊息種類是否可以整合在一起。

例如包含以下訊息：

• 「某機關調查Ｚ市場未來五年，規模成長三倍」
• 「針對Ｚ市場，許多廠商計畫今後投入新產品」
• 「在不久的將來，Ｚ市場的需求者，將擁有議價的能力」

以時間軸來說，這三則訊息都是在談未來的Ｚ市場。主題定為「Ｚ市場動向」又大了些，因為沒有明瞭表示出時間軸，而「今後的Ｚ市場」、「預測Ｚ市場」、「未來的Ｚ市場」、「Ｚ市場今後的動向」等，較能表現出時間軸。

高杉尚孝(2011)，麥肯錫寫作技術與邏輯思考，大是文化，P16~50.

書摘：The Business Analyzer and Planner 2

Chapter 2 Get Started Quickly
You have just learned that one of your top performers is leaving to join the competition (the second such departure during the past month) with no warning, no transition. You ask yourself two questions: Why didn't I see this coming? What should I do to keep it from happening again -- if that's possible?

書摘：The Business Analyzer and Planner 1

Chapter 1 Adjust Your Thinking
This chapter can build your confidence that the process described in The Business Analyzer and Planner is that better way, whether you are solving a problem, evaluating an opportunity, or planning a strategy.

All business challenges are really the same regardless of whether they involve products or services, problems or opportunities, or high tech, low tech, or not tech. Why? Because in each the these situations, you are always seeking the same end results: increase sales and profits, reduce cost and risk, and just simply make things better.

There are three pitfalls to reaching those goals.

1. The excuse that never seems to be enough time for proper analysis.
2. The lure of what is familiar and comfortable, which usually leads to recycled decision that do not match new problems very well.
3. Emotional excitement, which, in the heat of crisis or in the euphoria of success, usually blocks the cool thinking to solve problems or to take full advantage of opportunities.

In order to get past these pitfalls, you need a fresh solution-finding process that is fast but not hasty, thorough but not tedious, and objective instead of subjective. It's like using radar to find the best business decision -- fast, accurate, and forward looking.

書摘：麥肯錫的專業思維 8

第八章 管理你自己

「自我管理」對於不同的人，有不同的意義。在此，提供一些經驗，可以協助你在事業上更加成功、或是在工作與家庭生活中取得平衡，但並沒有哪一個方法是「最好」的。因為我們每一個人是如此的不同，並沒有一個方法，大家都適用的。

找到你的「導師」

有些公司可能有正式的「導師」制度，但你仍需要去找到一個最適合你的導師，在你的職場生涯中時時指點你、提醒你應該注意的地方。

擊出「一壘安打」就好了

你不可能做好每一件事情，不需要妄想做到十全十美。十次都擊出一壘安打，要比一次全壘打、九次三振要好多了。

為你的老闆「抬轎」

你讓你的老闆有面子，他也會讓你日子好過。你該做的便是將你的工作做好，並且告訴老闆所有他應該知道的事。讓他知道你的行蹤，你在進行的專案、以及你可能會遭遇地問題，但是不要過度干擾他。

積極應對管理階層

有時候為了讓事情順利進行，你必須堅持你自己。如果面對一個權利或責任的真空狀態，你必須比別人早一步將它填滿。這樣的策略可能是有風險的，對於他人的職權必須敏感，必要時記得撤退。

好的助理猶如救生員

不管助手是秘書、助理、工讀生、或是新進員工，你都必須好好對待他們。清楚說出你的需要，並且給他們機會學習及成長。

將你能力之外的事，授權給別人去做

瞭解自己的極限，並且尊重這樣的極限。你不可能永遠靠自己單打獨鬥闖江湖。由於你無法做到所有的事情，你必須找到一群可以信賴的人，幫你卸下過重的負擔。一旦一發現有人有你缺乏的長才，千萬要好好把握，他們絕對值得你好好對待的！

將你的人際網路資源做最佳的運用

人際網路的流通必須是雙向的。如果別人幫助了你，或是你希望他們能夠在某些時候幫助你，那麼你必須在你有能力的時候，願意幫助他人。切記要廣結善緣，盡力幫助他人。

妥善規劃商務旅行

花些時間觀光一番，盡量減少單調沈悶的工作，行李帶少一點，確認住宿、交通工具都已經安排妥當。

尊重自己的時間

工作永遠做不完，如果沒有天大緊急的事，五點就離開你的辦公室，你必須學會充分掌握你的時間。不管怎樣做，你要確定你周遭的人都能瞭解，尊重你的時間將會讓你更有生產力。

往後退一步做思考

你需要問問你自己幾個問題：你滿意你的工作嗎？你滿意你的老闆嗎？你滿意你待的組織嗎？如果答案是否定的，那麼這份工作未來的前景能夠補償你目前的犧牲嗎？如果也不能，那麼你應該作哪些改變？換工作並不是唯一的解答，有時候你可以改變別人對你的期望，藉此改善你的處境。

當工作落入長時間的例行公事與永無止境的工作量後，你很容易忘記自己到底在做什麼。這時候，你需要後退一步，從事情的全貌著眼，看看對你最重要的事情到底是哪些。畢竟，如同蘇格拉底所說的：「沒有經過思考的生活是不值得過的。」

將重擔與其他人分攤

分攤責任必須要在事前達成雙方的共識。如果你希望未來五年都要在週末工作，確定讓你的配偶知道這件事，同時能夠欣然接受。如果她不能接受，你必須有所妥協。另外，一旦你做出了某種承諾，你就必須信守，除非有天大的緊急事件才能破例。

書摘：麥肯錫的專業思維 7

第七章 管理你的客戶

誰是你的客戶？可能是顧客、供應商、公司主管、執行長、股東或上述幾項的組合。「要能成功經營企業，必須將客戶擺在第一位」。管理客戶分三個部分：爭取客戶、維繫客戶與留住客戶。其中維繫客戶，指讓客戶對你的服務感到滿意，而留住客戶，則是繼續與客戶保持聯絡，為一次合作機會鋪路。

爭取客戶

• 如何透過「不銷售」來進行「銷售」

麥肯錫不做陌生拜訪或是大量郵寄，幾乎只靠既有的客戶產生新的生意。在麥肯錫有許多的專案是「第二代」(follow-on)的工作，也就是在某項專案結束之後，後續進行的工作。為了建立關係，麥肯錫會出版書籍、文章，並且積極參與多項社區服務活動，贊助各項主題性活動以及研討會。藉此打響名號，建立互動網路，增加生意機會。

• 謹慎做承諾：建構一個專案

承諾唯有在合理的時候才可能被實現，因此規劃專案時，千萬不要過度承諾；因為你會無法做到，而且永遠不會有下一次機會。你應該要在客戶的要求與你團隊的能力之間，取得平衡點。如果客戶希望你為他們多做一些，你可以將它謝為下一個專案的內容，待下一回執行。

確認客戶

確認客戶沒有想象中的簡單，以白宮行政預算辦事處幕僚長為例，總統及副總統當然是頭號客戶，全體內閣的各部門都有個別需求，跨部門的議題，國會也是客戶。

確認客戶還不是最大的挑戰。每一位客戶都有不同的議題，你必須要考慮並平衡所有的客戶需求，唯有靠「持續的談判」才能完成。

• 創造一個「拉式」需求，而非「推式」需求

藉由各種機會，讓客戶注意到你的點子、產品，如此一來，這樣的銷售會是拉式銷售，你不需要花太多的時間在「推」推上。只要讓潛在客戶將他的需求與你的專業產生正確的連結，生意自會源源不絕而來，你只要確定他們可以找得到你就夠了。

維護客戶

熱忱地服務客戶，仔細考慮各個相關單位的需要及期望。關鍵的重點如下：

• 讓客戶一同參與全部的過程，積極創造參與的機會。
• 尊重客戶
• 讓客戶與你站在同一邊
• 讓客戶快速接收到成功果實
• 獲取組織的認同

我們可以得到兩個結論：

第一、採取主動，讓客戶參與所有過程，而非只是聽聽進度簡報。以直接而具發展性的方式跟難纏的成員斡旋，獲得小成功便加以慶祝，但必須注意「中庸之道」。

第二、所有的考慮都要圍繞在客戶身上，按照客戶的時間表完成專案進度、是前提供會議議程、不要佔用客戶太多時間、對他們所做的事表示感激，並且嚴守客戶機密。

留住客戶

要能留住客戶，關鍵在於達成並超越顧客的期望。以下原則，可以作為參考：

• 嚴格執行客戶的專案

為避免「創新有餘，執行不足」的命運，必須把注意力放在客戶的執行能力上。當你要解決一個問題之前，最好清楚地列出詳細的執行方案，包括時間、地點、負責人等。

• 與客戶互相分擔責任

讓客戶參與，第一步就是要犧牲一點效率性，來讓客戶在專案中扮演更重要的角色。參與決策的（內部或外部）客戶能成為該項建議最好的支持者。透過資訊與決策權的分享，可以確保責任的分散與移轉。

• 將客戶塑造為英雄

如果你認為你的工作是在協助客戶成功，而不是追求自己的成功，那麼你將會收獲豐碩。將更多的功勞歸到你客戶的身上，讓他們有更多的機會與你一起成功。

書摘：麥肯錫的專業思維 6

第六章 管理你的團隊

團隊的管理是一件獨立、特殊而重要的任務。團隊管理包括四個重要因素：團隊的組成、內部溝通、凝聚團隊的活動，以及個人的發展。

團隊的組成

沒有成員，就不可能組成一個團隊。要組成一個偉大的團隊，第一步就是要選到對的人。

• 組成一個「對的」團隊

應依照專案的特定需求，考慮整體成員的智力、經驗以及個人溝通的技巧。如果可能，你應該一一見過這些成員再做決定，試著與你的團隊成員醞釀出氣味相投的感覺，不要只是一味地接受別人的看法或建議。

• 找到具有「麥肯錫風格」的成員

想通過麥肯錫的面試，必須要有堅強的學術背景、領導能力與主動性、而且能在個案討論中，以有架構的方式討論問題，並將問題拆解成數個部分進行研討。一位面試者通常要與八位以上的顧問討論不同的案例，目的是要深層探索應徵者的分析能力以及溝通能力。

• 招募團隊成員的實務經驗

• 不要只評估應徵者外顯能力，也要考慮她的潛在能力

選才唯一的原則：「選擇最優秀的人才。」，「個人經歷」是重要的評選標準，也需重視個人潛在能力。一個人可以透過學習，來以架構化的方式解決問題、收集公司及產業的相關資訊、發表建議及相關成果，但是一個人很難透過學習，變得更聰明。學歷背景和個案討論的表現，是重要的評估依據，思考能力比經驗更重要。

• 接受多樣化的團隊成員

此處的「多樣化」指的是經驗的多樣化，而非種族、性別、宗教等的多樣化。團隊內的多樣化，除了擴展團隊的技術能力外，也可以在面對問題及挑戰時加入新的觀點，加強團隊解決問題的能力，並且幫助每個團隊成員在過程中成長。

• 在招募的過程中運用架構

為了提升招募的效果，值得花些時間發展出適切的招募流程，不是制式的規矩，而是事先規劃與力求一致，系統化流程。

你必須回答兩個重要的問題：我們應該雇用什麼樣的人？以及，我們應該用什麼方法雇用到這些人？回答第一個問題，你必須將工作說明書的敘述濃縮在30秒內說明清楚。而面對第二個問題，你必須要發展一項計畫，確認出企業的需求、需要的技巧、招募團隊、徵才管道、任務細節以及必須的資源（預算）。

內部溝通

要能有效管理團隊，「溝通」是相當重要的一個元素。世界上沒有一個最完美的溝通型態，但幾項重要的溝通原則。

• 「讓資訊保持暢通」

資訊可以在分享的時候價值倍增，對每一位成員都有好處。𤔡要讓團隊成功，必須保持資訊的流通；避免因某人「狀況外」而對客戶說錯話或做錯決定。訊息和會議以簡潔有力、集中焦點的方式傳遞，非正式不定期的會談，也是相當有力的溝通模式。（例如簡短的電子郵件、將議題精簡為三項、二十四小時內回覆等）

 一般的溝通原則

• 切記！人只有一張嘴，卻有兩隻耳朵

傾聽可以帶來不可計數的價值，而我們大部分的人，都是說的必聽的還多，這在管理上常會發生問題。值得將「傾聽」編入制式的訓練課程。

• 不只是說話的內容重要，說話的方式也很重要

「誤解」在今日的企業世界中，是一場可怕的災難。所謂「溝通」充滿了推論、諷刺以及微妙的差異，讓人難以將想要表達的意見，準確地傳達到對方心中。不同的人格特質、文化、溝通模式，使問題更加複雜。當我們對自己與他人的溝通模式有更多瞭解，可以更加瞭解他人話中所要表達的真義。利用「角色扮演」、「人際關係技巧研討會（Interpersonal Skills Workshop, ISW)」和「人格及溝通評估工具，例如Myers-Briggs Type Indicator, MBTI，衡量個人的互動模式、解決問題的方式以及敏感度」等，都有助提升團隊溝通品質。

• 寧可溝通過渡，也不要溝通不足

溝通不足將導致資訊缺乏、決策錯誤、成員處於狀況外感到疏離而有損團隊士氣。少一點溝通，即使可以節省一些時間，但通常最後會花更多時間處理，因溝通不足而產生的問題。

凝聚團隊

團隊的凝聚常被忽略，因為現代企業追求結果而非過程。但事實上，多花一點心力即時間在團隊的凝聚上，一點點的付出，可能會為你帶來超乎預期的效果。

• 保持團隊的熱度以維繫士氣

在充滿挑戰的任務中，保持團隊的鬥志與士氣。受激勵的成員將會朝目標持續進行、願意分享訊息，瞭解每個人對專案的貢獻，互相尊重、彼此瞭解，並且設身處地餵他人著想。

• 花時間聚在一起（但不要太多）

你需要運用一些策略性的思考來凝聚團隊，把重點放在大家都喜歡的事情上，偶爾加入一些大型活動。但切記「平衡」的原則，交誼最好不要造成成員的過度負擔。

 工作之外的一些娛樂即歡樂時光可以為組織帶來驚人的效益。計畫幾個凝聚團隊的活動，但必須具有策略性的想法，換個地方開會、分組報告、讀書會都可以考慮。不過也要注意活動獨時間、形式以及與會者名單，以便能以最低的成本創造出最大的效果。偶爾在工作上「輕鬆一下」，對團隊絕對有益無害。不要只是半個年度野餐大會或是高爾夫球賽便了事，而是要思考一些活動，能讓團隊成員打破平日生活步調，將團隊凝聚在一起。

• 善待你的團隊成員

紅利、額外休假、獎品、公眾表揚、個別晤談等方式，表達對成員工作表現的肯定；搭配非財務的獎勵，往往比單純金錢更能激勵士氣。

個人發展

在管理一個團隊時，最重要的任務便是要確保每一位團隊成員的個人發展。

• 對團隊成員設定高標準的期望

高標準的期望能產生高標準的績效，低標準的期望將只會有低標準的績效。「發展」就是一種改變，而許多人都不喜歡改變。管理者必須設定高標準，並且協助成員克服對改變的抗拒與恐懼，讓員工走出過去經驗的限制，對組織產生實質的利益。

• 定期評估，重視平衡

「回饋」是一項重要的個人發展工具，迫使我們正視自己的缺點，且適當的處理。

專案經理或合夥人在每一次專案結束後，在制式表格上填寫對顧問的評估。包括了關鍵技能（分析能力、人際關係能力、領導風格等）評估，針對實際表現與公司期望進行比較。有些還使用「360度回饋計劃」、「團隊評估績效審核」，以團體方式進行績效評估。

太多的評論也會有負面的影響，員工會感到過多的壓力，並且只注重在評估這件事上，工作責任反而成為次要。

績效評估應該要符合三個標準：客觀、與預定期望比較，同時依照成員所能控制的部分來評估。

負面的評論是必須的，但是過多的負面評論將會打擊士氣，令人沮喪。正面的評論也很重要，但太多的讚美也會讓人覺得不夠真誠。