書摘：麥肯錫寫作技術與邏輯思考 4

第4章 解決問題的基本能力

當我們設計各式各樣的商業溝通文書，例如簡報、演講、電子郵件、報告等的時候，如果用解決問題的程序來描繪它們的展開方式，會非常容易整理。如此一來，不但接收者容易理解內容，文書也更具說服力。

解決問題的一般步驟：

1. 發現問題
2. 設定具體的課題
3. 列舉並檢測此課題的各式替代方案
4. 給各式替代方案下評價
5. 實施解決策略

4.1 發現問題

所謂「問題」，就是現狀與期待之間的落差。

所謂「很大的問題，就是現狀與期待狀態之間有很大的差距。

問題可以分成三種類型(圖4-1)：

1. 恢復原狀型
2. 防杜潛在型
3. 追求理想型

圖4-1 問題類型和解決內容

不管是對內還是對外作報告，最重要的是解決對方的問題，我們的提案必須聚焦於解決策略。唯有解決「對方面臨的問題」的語氣，才是好提案。

4.2 設定具體的課體（問題的背後，所要解決的課題是什麼？）

依照問題的類型，提案可以分為以下七種：

• 恢復原狀型問題-->根本處置、緊急處置、防止復發
• 防杜潛在型問題-->預防策略、發生時的因應策略
• 追求理想型問題-->選定理想、實施策略

所謂「發現問題」，是指設定問題的類型是恢復原狀、防止潛在，還是追求理想？而所謂「設定課題」，則是指選定「課題範圍」。

針對「恢復原狀」，核心課題是「掌握狀況」

「恢復原狀」即是將損壞的東西，恢復原來的狀態。需要處理的課題範圍，也就是關鍵主題，如下所示：

• 掌握狀況-->是怎麼損壞的？
• 緊急處置-->如何防止狀況惡化？
• 分析原因-->為什麼會壞掉？
• 根本處置-->知道原因後，如何做才能復原？
• 防止復發-->應該怎麼做，以後才不會又損壞？

而「防杜潛在」，則是「誘因分析」和「預防策略」

「防杜潛在」是目前沒有明顯的問題，但放任不管的話，事情會變得很糟糕。需要處理的課題範圍，如下所示：

• 假設不良狀態-->不希望事物以何種方式損壞
• 誘因分析-->何種誘因導致損壞
• 預防策略-->如何防止不良狀態發生
• 發生時的因應策略-->發生時，如何將不良的程度降到最低

至於「追求理想」，重點則在「選定理想」和「實施策略」

「追求理想」，是指某事物未來不會發展不良狀態，但仍想改善現狀。關鍵主題的涵蓋範圍，如下所示：

• 資產盤點-->自己的強項和弱項為何？
• 選定理想-->依實力決定目標
• 實施策略-->決定達成目標的順序

4.3 列舉替代方案

解決問題，最終企求的就是實施解決策略，以消弭現狀與期待之間的乖離。先列出具有潛力的替代方案，這是解決問題的重要步驟之一。

構思替代方案時可採用腦力激盪法

1939年，美國的亞歷克斯 奧斯本(Alex Osborn)提倡這個方法，專門用於激發團體的創意，為了讓各方自由地提出意見，腦力激盪法有以下四個基本原則：

1. 不能批評別人的想法
2. 盡量提出大量的想法
3. 歡迎自由奔放的發言
4. 鼓勵發展別人的想法

腦力激盪可能產生很多想法，但在設計提案書時，大概只要提出三個切合實際的提案即可。

4.4 評價各替代方案

根據必要項目和優先項目來評價

評估個方案的利弊得失，最重要的是，確切的評價項目和評價基準。在列舉評價項目時，最好把其中的必要項目與優先項目分開，分別評價替代方案。

所謂「必要項目」，是解決方案當中不可或缺的項目。如果一個提案沒有涵蓋必要項目，那就直接剔出，不用在考慮其他項目了。而「優先項目」，則並非一定得要具備，不過有的話最好。

列舉必要項目時，最重要的是，確認依據必要項目所提出的解決策略，是否真的能夠解決問題。

替代方案不能只評估好處，風險也要評估

評價替代方案，也就是在選擇行動時，要一併考慮伴隨而來的不確定性與風險，包括：投入的成本、可能無法順利推動、副作用等

4.5 實施解決策略

不論多麼優秀的解決策略，只要沒有實際行動，就不可能產生預期的效果。阻礙解決策略有效執行的幾個因素：

• 執行團隊有策略但沒有方向，沒有具體的實施計畫
• 執行團隊不理解這個解決策略
• 執行團隊原本就不具備實施能力
• 執行團隊沒有實行意願

不管什麼策略，實行不外乎五步驟

1. 訂定實施的終止期限
2. 選定實施項目--要清楚知道必要條件是什麼？
3. 習得知識或技能--什麼樣的知識或技能，才能完成工作
4. 製作實施工程表--從終止期限逆推，呈現各項任務的相互關係，同時列出相關人員，及其學習知識和技能的工程表
5. 修正期限以及開始行動

若人員沒時間習得必要的知識或技能，那麼就只得配合他們的執行能力，修改解決策略，才是聰明的作法。與其追求完美的解決策略，倒不如把目標放在實質的效果上。

動腦的別忘了和動手的溝通

決策者與執行團隊必須充分溝通，即使執行團隊沒有參與決策過程，決策者也要清楚交代這些決策是怎麼來的，以提升執行團隊的實行意願。另外，關於策略的目的，以及進度的評價基準，決策者也應該與執行團隊密切溝通。

高杉尚孝(2011)。麥肯錫寫作技術與邏輯思考。大是文化。鄭舜瓏譯。p191~216。