第八章 管理你自己
「自我管理」對於不同的人，有不同的意義。在此，提供一些經驗，可以協助你在事業上更加成功、或是在工作與家庭生活中取得平衡，但並沒有哪一個方法是「最好」的。因為我們每一個人是如此的不同，並沒有一個方法，大家都適用的。
找到你的「導師」
有些公司可能有正式的「導師」制度，但你仍需要去找到一個最適合你的導師，在你的職場生涯中時時指點你、提醒你應該注意的地方。
擊出「一壘安打」就好了
你不可能做好每一件事情，不需要妄想做到十全十美。十次都擊出一壘安打，要比一次全壘打、九次三振要好多了。
為你的老闆「抬轎」
你讓你的老闆有面子，他也會讓你日子好過。你該做的便是將你的工作做好，並且告訴老闆所有他應該知道的事。讓他知道你的行蹤，你在進行的專案、以及你可能會遭遇地問題，但是不要過度干擾他。
積極應對管理階層
有時候為了讓事情順利進行，你必須堅持你自己。如果面對一個權利或責任的真空狀態，你必須比別人早一步將它填滿。這樣的策略可能是有風險的，對於他人的職權必須敏感，必要時記得撤退。
好的助理猶如救生員
不管助手是秘書、助理、工讀生、或是新進員工，你都必須好好對待他們。清楚說出你的需要，並且給他們機會學習及成長。
將你能力之外的事，授權給別人去做
瞭解自己的極限，並且尊重這樣的極限。你不可能永遠靠自己單打獨鬥闖江湖。由於你無法做到所有的事情，你必須找到一群可以信賴的人，幫你卸下過重的負擔。一旦一發現有人有你缺乏的長才，千萬要好好把握，他們絕對值得你好好對待的！
將你的人際網路資源做最佳的運用
人際網路的流通必須是雙向的。如果別人幫助了你，或是你希望他們能夠在某些時候幫助你，那麼你必須在你有能力的時候，願意幫助他人。切記要廣結善緣，盡力幫助他人。
妥善規劃商務旅行
花些時間觀光一番，盡量減少單調沈悶的工作，行李帶少一點，確認住宿、交通工具都已經安排妥當。
尊重自己的時間
工作永遠做不完，如果沒有天大緊急的事，五點就離開你的辦公室，你必須學會充分掌握你的時間。不管怎樣做，你要確定你周遭的人都能瞭解，尊重你的時間將會讓你更有生產力。
往後退一步做思考
你需要問問你自己幾個問題：你滿意你的工作嗎？你滿意你的老闆嗎？你滿意你待的組織嗎？如果答案是否定的，那麼這份工作未來的前景能夠補償你目前的犧牲嗎？如果也不能，那麼你應該作哪些改變？換工作並不是唯一的解答，有時候你可以改變別人對你的期望，藉此改善你的處境。
當工作落入長時間的例行公事與永無止境的工作量後，你很容易忘記自己到底在做什麼。這時候，你需要後退一步，從事情的全貌著眼，看看對你最重要的事情到底是哪些。畢竟，如同蘇格拉底所說的：「沒有經過思考的生活是不值得過的。」
將重擔與其他人分攤
分攤責任必須要在事前達成雙方的共識。如果你希望未來五年都要在週末工作，確定讓你的配偶知道這件事，同時能夠欣然接受。如果她不能接受，你必須有所妥協。另外，一旦你做出了某種承諾，你就必須信守，除非有天大的緊急事件才能破例。
第七章 管理你的客戶
誰是你的客戶？可能是顧客、供應商、公司主管、執行長、股東或上述幾項的組合。「要能成功經營企業，必須將客戶擺在第一位」。管理客戶分三個部分：爭取客戶、維繫客戶與留住客戶。其中維繫客戶，指讓客戶對你的服務感到滿意，而留住客戶，則是繼續與客戶保持聯絡，為一次合作機會鋪路。
爭取客戶
麥肯錫不做陌生拜訪或是大量郵寄，幾乎只靠既有的客戶產生新的生意。在麥肯錫有許多的專案是「第二代」(follow-on)的工作，也就是在某項專案結束之後，後續進行的工作。為了建立關係，麥肯錫會出版書籍、文章，並且積極參與多項社區服務活動，贊助各項主題性活動以及研討會。藉此打響名號，建立互動網路，增加生意機會。
承諾唯有在合理的時候才可能被實現，因此規劃專案時，千萬不要過度承諾；因為你會無法做到，而且永遠不會有下一次機會。你應該要在客戶的要求與你團隊的能力之間，取得平衡點。如果客戶希望你為他們多做一些，你可以將它謝為下一個專案的內容，待下一回執行。
確認客戶
確認客戶沒有想象中的簡單，以白宮行政預算辦事處幕僚長為例，總統及副總統當然是頭號客戶，全體內閣的各部門都有個別需求，跨部門的議題，國會也是客戶。
確認客戶還不是最大的挑戰。每一位客戶都有不同的議題，你必須要考慮並平衡所有的客戶需求，唯有靠「持續的談判」才能完成。
藉由各種機會，讓客戶注意到你的點子、產品，如此一來，這樣的銷售會是拉式銷售，你不需要花太多的時間在「推」推上。只要讓潛在客戶將他的需求與你的專業產生正確的連結，生意自會源源不絕而來，你只要確定他們可以找得到你就夠了。
維護客戶
熱忱地服務客戶，仔細考慮各個相關單位的需要及期望。關鍵的重點如下：
- 讓客戶一同參與全部的過程，積極創造參與的機會。
- 尊重客戶
- 讓客戶與你站在同一邊
- 讓客戶快速接收到成功果實
- 獲取組織的認同
我們可以得到兩個結論：
第一、採取主動，讓客戶參與所有過程，而非只是聽聽進度簡報。以直接而具發展性的方式跟難纏的成員斡旋，獲得小成功便加以慶祝，但必須注意「中庸之道」。
第二、所有的考慮都要圍繞在客戶身上，按照客戶的時間表完成專案進度、是前提供會議議程、不要佔用客戶太多時間、對他們所做的事表示感激，並且嚴守客戶機密。
留住客戶
要能留住客戶，關鍵在於達成並超越顧客的期望。以下原則，可以作為參考：
為避免「創新有餘，執行不足」的命運，必須把注意力放在客戶的執行能力上。當你要解決一個問題之前，最好清楚地列出詳細的執行方案，包括時間、地點、負責人等。
讓客戶參與，第一步就是要犧牲一點效率性，來讓客戶在專案中扮演更重要的角色。參與決策的（內部或外部）客戶能成為該項建議最好的支持者。透過資訊與決策權的分享，可以確保責任的分散與移轉。
如果你認為你的工作是在協助客戶成功，而不是追求自己的成功，那麼你將會收獲豐碩。將更多的功勞歸到你客戶的身上，讓他們有更多的機會與你一起成功。
第六章 管理你的團隊
團隊的管理是一件獨立、特殊而重要的任務。團隊管理包括四個重要因素：團隊的組成、內部溝通、凝聚團隊的活動，以及個人的發展。
團隊的組成
沒有成員，就不可能組成一個團隊。要組成一個偉大的團隊，第一步就是要選到對的人。
應依照專案的特定需求，考慮整體成員的智力、經驗以及個人溝通的技巧。如果可能，你應該一一見過這些成員再做決定，試著與你的團隊成員醞釀出氣味相投的感覺，不要只是一味地接受別人的看法或建議。
想通過麥肯錫的面試，必須要有堅強的學術背景、領導能力與主動性、而且能在個案討論中，以有架構的方式討論問題，並將問題拆解成數個部分進行研討。一位面試者通常要與八位以上的顧問討論不同的案例，目的是要深層探索應徵者的分析能力以及溝通能力。
選才唯一的原則：「選擇最優秀的人才。」，「個人經歷」是重要的評選標準，也需重視個人潛在能力。一個人可以透過學習，來以架構化的方式解決問題、收集公司及產業的相關資訊、發表建議及相關成果，但是一個人很難透過學習，變得更聰明。學歷背景和個案討論的表現，是重要的評估依據，思考能力比經驗更重要。
此處的「多樣化」指的是經驗的多樣化，而非種族、性別、宗教等的多樣化。團隊內的多樣化，除了擴展團隊的技術能力外，也可以在面對問題及挑戰時加入新的觀點，加強團隊解決問題的能力，並且幫助每個團隊成員在過程中成長。
為了提升招募的效果，值得花些時間發展出適切的招募流程，不是制式的規矩，而是事先規劃與力求一致，系統化流程。
你必須回答兩個重要的問題：我們應該雇用什麼樣的人？以及，我們應該用什麼方法雇用到這些人？回答第一個問題，你必須將工作說明書的敘述濃縮在30秒內說明清楚。而面對第二個問題，你必須要發展一項計畫，確認出企業的需求、需要的技巧、招募團隊、徵才管道、任務細節以及必須的資源（預算）。
內部溝通
要能有效管理團隊，「溝通」是相當重要的一個元素。世界上沒有一個最完美的溝通型態，但幾項重要的溝通原則。
資訊可以在分享的時候價值倍增，對每一位成員都有好處。𤔡要讓團隊成功，必須保持資訊的流通；避免因某人「狀況外」而對客戶說錯話或做錯決定。訊息和會議以簡潔有力、集中焦點的方式傳遞，非正式不定期的會談，也是相當有力的溝通模式。（例如簡短的電子郵件、將議題精簡為三項、二十四小時內回覆等）
一般的溝通原則
傾聽可以帶來不可計數的價值，而我們大部分的人，都是說的必聽的還多，這在管理上常會發生問題。值得將「傾聽」編入制式的訓練課程。
「誤解」在今日的企業世界中，是一場可怕的災難。所謂「溝通」充滿了推論、諷刺以及微妙的差異，讓人難以將想要表達的意見，準確地傳達到對方心中。不同的人格特質、文化、溝通模式，使問題更加複雜。當我們對自己與他人的溝通模式有更多瞭解，可以更加瞭解他人話中所要表達的真義。利用「角色扮演」、「人際關係技巧研討會（Interpersonal Skills Workshop, ISW)」和「人格及溝通評估工具，例如Myers-Briggs Type Indicator, MBTI，衡量個人的互動模式、解決問題的方式以及敏感度」等，都有助提升團隊溝通品質。
溝通不足將導致資訊缺乏、決策錯誤、成員處於狀況外感到疏離而有損團隊士氣。少一點溝通，即使可以節省一些時間，但通常最後會花更多時間處理，因溝通不足而產生的問題。
凝聚團隊
團隊的凝聚常被忽略，因為現代企業追求結果而非過程。但事實上，多花一點心力即時間在團隊的凝聚上，一點點的付出，可能會為你帶來超乎預期的效果。
在充滿挑戰的任務中，保持團隊的鬥志與士氣。受激勵的成員將會朝目標持續進行、願意分享訊息，瞭解每個人對專案的貢獻，互相尊重、彼此瞭解，並且設身處地餵他人著想。
你需要運用一些策略性的思考來凝聚團隊，把重點放在大家都喜歡的事情上，偶爾加入一些大型活動。但切記「平衡」的原則，交誼最好不要造成成員的過度負擔。
工作之外的一些娛樂即歡樂時光可以為組織帶來驚人的效益。計畫幾個凝聚團隊的活動，但必須具有策略性的想法，換個地方開會、分組報告、讀書會都可以考慮。不過也要注意活動獨時間、形式以及與會者名單，以便能以最低的成本創造出最大的效果。偶爾在工作上「輕鬆一下」，對團隊絕對有益無害。不要只是半個年度野餐大會或是高爾夫球賽便了事，而是要思考一些活動，能讓團隊成員打破平日生活步調，將團隊凝聚在一起。
紅利、額外休假、獎品、公眾表揚、個別晤談等方式，表達對成員工作表現的肯定；搭配非財務的獎勵，往往比單純金錢更能激勵士氣。
個人發展
在管理一個團隊時，最重要的任務便是要確保每一位團隊成員的個人發展。
高標準的期望能產生高標準的績效，低標準的期望將只會有低標準的績效。「發展」就是一種改變，而許多人都不喜歡改變。管理者必須設定高標準，並且協助成員克服對改變的抗拒與恐懼，讓員工走出過去經驗的限制，對組織產生實質的利益。
「回饋」是一項重要的個人發展工具，迫使我們正視自己的缺點，且適當的處理。
專案經理或合夥人在每一次專案結束後，在制式表格上填寫對顧問的評估。包括了關鍵技能（分析能力、人際關係能力、領導風格等）評估，針對實際表現與公司期望進行比較。有些還使用「360度回饋計劃」、「團隊評估績效審核」，以團體方式進行績效評估。
太多的評論也會有負面的影響，員工會感到過多的壓力，並且只注重在評估這件事上，工作責任反而成為次要。
績效評估應該要符合三個標準：客觀、與預定期望比較，同時依照成員所能控制的部分來評估。
負面的評論是必須的，但是過多的負面評論將會打擊士氣，令人沮喪。正面的評論也很重要，但太多的讚美也會讓人覺得不夠真誠。
第五章 發表你的建議
所有的假設、工作規畫、研究以及分析，都是為了這一刻而準備的。如果你將所有好的建議，以有效的簡報方式表達出來，將可以達到最高的效果。
第四章 第四步：解讀分析結果
資料不會說話，你的團隊必須運用這些資料，產生能為組織提升價值的洞察力。除非找出背後的意涵以及其對組織的價值，否則再多的試算表和統計分析圖都是沒有用的。客戶只會為能提昇營運績效、解決問題的建議而付費，這才是顧問工作的最終產物。
第三章 第三步：收集資料
「訪談」是麥肯錫收集資料最重要的方法之一。在網路上，能找到許多內容詳盡的資訊，以及科學資料，困難之處在於找出有用的部份。訪談不只是一項主要資料來源，更提供了找尋其他資料來源的線索。
